Jakie jest najczęstsze rozumienie i doświadczanie „trudu w rozmowie”? Na hasło trudne rozmowy mówimy – brak wpływu, nieprzyjemne emocje, sytuacje, z którymi jeszcze nie mieliśmy do czynienia. Trudna rozmowa to doświadczenie bycia w sytuacji nowej, wymagającej korzystania z jeszcze nie przećwiczonych kompetencji lub brak tych kompetencji. To spektrum zaskakujących reakcji emocjonalnych u nas i naszego rozmówcy. Przykłady rozmów uznawanych często za trudne to między innymi rozmowy oceniające, gdy ocena szefa różni się od oceny pracownika; konfrontacja z tzw. roszczeniowym pracownikiem; radykalna zmiana zadań; czy rozmowa o zwolnieniu.

Szukając sposobu jak poradzić sobie w tych rozmowach chcę zaproponować kilka użytecznych kluczy z zastrzeżeniem, że nic dwa razy się nie zdarza i każdy klucz wymaga starannego dopasowania do tego, co w rozmowie się wydarzy.

Klucz pierwszy – Bariery asocjacyjne

Często, chociaż nie zdajemy sobie z tego sprawy, to jak potoczy się rozmowa jest już przesądzone na długo przed tym zanim do niej dojdzie. Działa wówczas coś, co potocznie nazywamy samosprawdzającą się przepowiednią, a w rzeczywistości jest efektem tzw. barier asocjacyjnych dotyczących pracownika – czyli naszych opinii, wynikających np. z historii wspólnej pracy. Jeżeli ta współpraca nie była usłana różami – szykując się do rozmowy, nie spodziewamy się niczego dobrego. Analizujemy możliwy przebieg dialogu szykując prawdopodobne riposty, obiecujemy sobie - tym razem nie damy się zaskoczyć. Na rozmowę idziemy już w pełni w bojowym nastroju – nie trzeba wiele, by dowolną wypowiedź pracownika potraktować jak atak…

Co robić?

Zastosuj jeden ze sposobów osłabiania własnych barier asocjacyjnych. Sprawdź, czy Twoje dotychczasowe doświadczenia z pracownikiem, rzutują na nastawienie do niego, na sposób w jaki prowadzisz z nim rozmowę. Poszukaj odpowiedzi na pytanie „Jak rozmawiałbym z tym pracownikiem, gdyby był najlepszą osobą w moim zespole?”

Wypisz przed rozmową wszystkie powody, dla których rozmowa z tym pracownikiem może być trudna, a następnie wszystkie powody dla których warto z tym pracownikiem rozmawiać.

Klucz drugi – Analiza Transakcyjna

Jest taka anegdota, w której student na egzaminie, dostaje pytanie ostatniej szansy od profesora „To co pan wie młody człowieku?” i student odpowiada „Niech pan pyta, niech pan próbuje…” Taka postawa pracownika wcale nie jest rzadkością podczas rozmowy z menedżerem, który szuka sposobu na to, by zmotywować go do działania. Menedżer poświęca czas i energię, by znaleźć sposób dotarcia do pracownika - bez rezultatu. Efekt - on jest sfrustrowany, a pracownik czuje się usprawiedliwiony w swoim „nieosiąganiu wyników” – w końcu szef nie znalazł jeszcze tego najlepszego sposobu, by go zmotywować. Kluczem zrozumienia mechanizmów tej gry komunikacyjnej może być analiza transakcyjna - psychologiczna koncepcja stworzona przez Erica Berne’a. Według tej koncepcji komunikując się ze sobą wchodzimy w tzw. transakcje wykorzystując trzy reprezentacje ego: Ja – Dziecko, Ja – Rodzic, Ja – Dorosły.

Przykładowe komunikaty Ja – Dziecko: „muszę”, „chcę”, „zrobię za chwilę”, „jeśli ona może, to ja też”. Komunikacja poprzez tę reprezentację może być spontaniczna, nacechowana emocjami, impulsywna.
Ego Ja – Rodzic może być reprezentowane w dwóch aspektach, rodzica troskliwego, którego rozpoznamy po wypowiedziach „uważaj na siebie”, „pamiętaj proszę”; czy rodzica kontrolującego, który powie „nie wolno ci”, „dlaczego tego nie zrobiłeś”, „powinieneś zrobić to tak”. Używanie tej reprezentacji ego jest wynikiem naszych doświadczeń między innymi z rodzicami, nauczycielami. Często doświadczenia te są bardzo mocno utrwalone, a sposób komunikowania się poprzez ego
Ja – Rodzic uruchamiamy zwłaszcza w krytycznych momentach, kiedy np. trzeba szybko dokonać oceny sytuacji, ludzi.
Ego Ja - Dorosły komunikuje się na poziome faktów, powiązanych ze sobą doświadczeń
i rozumowania. Ta reprezentacja to nasza najbardziej rozważna część w komunikacji. Komunikaty z tej reprezentacji są dobrze przemyślane w przeciwieństwie do zautomatyzowanych reakcji uruchamianych z poziomu Rodzica czy spontanicznych z poziomu Dziecka. Znakiem rozpoznawczym
Ja - Dorosły są min. pytania „co wiemy na ten temat”, „jakie są możliwe rozwiązania”, czy wypowiedzi odnoszące się do faktów.

Jeśli podczas komunikacji osoby używają nieoczekiwanych przez drugą osobę reprezentacji, mogą pojawić się kłopoty z porozumieniem na poziomie psychologicznym, chociaż na poziomie rzeczowym może trwać dialog.

Szef : „Jakie masz pomysły, żeby poprawić swoje wyniki” (Ja-Dorosły)
Pracownik: „Nie wiem” (Ja- Dziecko)
Szef: „Proponuję, żebyś spokojnie przemyślał swoje działania i poszukał pomysłu.” (Ja – Dorosły)
Pracownik: „Ty jesteś szefem, ty powinieneś coś zaproponować” (Ja – Rodzic)
Szef: „Ja zawsze proponuję, raz możesz Ty dać coś od siebie” (Ja –Dziecko(

Używanie innej reprezentacji niż tej, której oczekujemy w rozmowie z pracownikiem, może wywołać efekt automatycznej zmiany sposobu komunikacji. Zamiast rozmawiać jak dorosły z dorosłym zaczynamy komunikować się np. jak dziecko z rodzicem, kończymy takie rozmowy zazwyczaj z poczuciem porażki.
Innym przykładem, w którym analiza transakcyjna może być kluczem, to rozmowy, w których ujawniają się silne emocje – płacz, złość, gniew. Emocje najczęściej stanowią reprezentację
Ja – Dziecka, ale ich siła polega na tym, że prowokują zmianę sposobu komunikacji. Jeżeli nie mamy wcześniejszych doświadczeń, może się zdarzyć, że wejdziemy w rolę Ja - Rodzica troskliwego, co czasem jest skuteczne - „nie martw się”, „już się nie denerwuj”. Jednak częściej prowadzi do rezygnacji z tego, co postanowiliśmy wobec pracownika, prowokuje do dania kolejnej szansy, choć dobrze wiemy, że poprawy nie będzie.
Czasem sytuacja uruchamia także w nas reprezentację Ja - Dziecko, czujemy się po takiej rozmowie skrzywdzeni, poszkodowani, z poczuciem, że nie dość dobrze wytłumaczyliśmy się z sytuacji przed rozgniewanym pracownikiem. Trudno mówić o efektywnej rozmowie menedżerskiej.

Co robić?

Reaguj na to co się dzieje w rozmowie – narastające negatywne uczucia to sygnał, że schodzimy ze ścieżki komunikacji Ja - Dorosły. Nie pozwól się zepchnąć z tej ścieżki – jeżeli zaczynasz czuć się niekomfortowo – reaguj jak dorosły, nazwij to co się dzieje „widzę, że jesteś zdenerwowany, ja też, nie decyduję się rozmawiać w takiej atmosferze”. Jeżeli trzeba zrób przerwę, poproś o chwilę zastanowienia, nie wahaj się zadbać o swój komfort w rozmowie.

Bierz odpowiedzialność tylko za to, za co jesteś gotowy ją brać. Możesz szukać sposobów, by zachęcić pracownika do osiągania wyników, ale nie możesz sprawić by był zmotywowany, jeśli on nie będzie chciał. Kształtujesz środowisko pracy na tyle, na ile jest to możliwe, ale to pracownik musi wziąć odpowiedzialność, za to czy chce w takich warunkach pracować, czy nie. Możesz zrobić wszystko co w Twojej mocy, by pracownikowi dobrze się pracowało i nic więcej! Daj sobie prawo do niebrania odpowiedzialności za decyzje pracownika o jego zaangażowaniu.

Klucz trzeci – Praca z oporem w zmianie

„Tego się nie da zrobić, to jest bez sensu – kto w ten sposób przeprowadza zmianę” – to wypowiedź znana niejednemu menedżerowi informującemu o zmianie. Założone ręce, niechęć do podejmowania inicjatywy to tylko niektóre z symptomów oporu – jednej z faz na drodze przechodzenia przez zmiany. Opór to także negatywne emocje - złość, że trzeba coś zmieniać, frustracja, bo brakuje informacji jak dalej będzie wyglądała nasza praca i lęk przed nieznanym.

Rozmowa z pracownikiem w oporze jest nie lada wyzwaniem, bo w naturalny sposób wtłacza nas w reprezentację Ja - Rodzica, który musi poradzić sobie z buntem, komunikowanym przez Ja Dziecko. Rozmowy takie często kończą się niestety konfrontacją. Rodzic przybiera formę tego surowego, kontrolującego, ucina dywagacje, nie chce słuchać emocjonalnych wypowiedzi. Nierzadko kończy rozmowę o zmianie charakterystycznym „albo, albo”. Czy pracownik staję się po takiej rozmowie bardziej spolegliwy, mniej zbuntowany? Raczej nie. Bardziej prawdopodobne, że w komunikacji przyjmie rolę Ja –Dziecko i obrażony będzie realizować zadania z dużą starannością, jak w strajku włoskim, by pokazać, że jednak nie da się zmiany wprowadzić.

Co robić?

Opór to najbardziej prawidłowa reakcja, jaka towarzyszy nam wszystkim, gdy mierzymy się ze zmianą. Czasem trwa dłużej, czasem krócej, ale występuje zawsze - zatem pierwszy krok to traktowanie jej jak normalnego objawu.
Opór blokowany, tłumiony nie znika, ale może pojawić się w najmniej oczekiwanym przez menedżera momencie – zatem lepiej zająć się nim, zaraz gdy się pojawia. Zrobić przestrzeń w rozmowie na niezadowolenie, krytykę. Słuchać i słuchać z poziomu Ja - Dorosły.

Opór to bardzo ważny sygnał – nie tylko na temat tego co może się w zmianie nie podobać, ale przede wszystkim na temat tego, co dla pracownika jest prawdziwym powodem obaw. Pod przykrywką krytyki można znaleźć obawy o własną pozycję, o to czy ma wystarczające kompetencje, by uporać się ze zmianą – a to już obszar dla konkretnych działań menedżera. Dotarcie do tych prawdziwych powodów wymaga jednak cierpliwego słuchania, zatrzymania potoku dobrych rad na rzecz pytań formułowanych przez Ja – Dorosłego „co możemy zrobić, aby ta zmiana była łatwiejsza do przejścia.”

Klucze do trudnych rozmów zadziałają tylko wtedy, gdy uruchomimy wewnętrznego obserwatora, czujnie analizującego, co dzieje się z nami w rozmowie, w którym momencie pojawiają się emocje i co je wywołuje. Tylko odkrycie własnej niekompetencji może zapoczątkować nową jakość w rozmowach, bo jak powiedział John Withmore jeden z pionierów coachingu - tylko to, czego jesteśmy świadomi jesteśmy w stanie kontrolować, świadomość jest tym co daje siłę.