Poniższe 8 pytań nie wyczerpuje możliwości sprawdzenia jakości pracy coacha. Zawsze jest to jednak jakaś wskazówka co do kwalifikacji i podejścia coacha do swojej pracy, klientów i zawodu. Jeśli na którekolwiek z poniższych pytań coach odpowiada niczym samolot na pasie startowym (kołuje czyli nie odpowiada wprost lub używa pozbawionych sensu sloganów), jest to dla ciebie flaga ostrzegawcza „oho, ten człowiek niekoniecznie umie mi w tym pomóc”.

(1)  W jaki sposób pomożesz mi zeksternalizować moją wiedzę w dziedzinie X?

Eksternalizacja to jeden z czterech głównych procesów związanych z nabywaniem nowej wiedzy. Wiąże się z koniecznością wyrażania wiedzy za pomocą dostępnych i znanych pojęć (często przybierających formę metafor, analogii, hipotez lub modeli). Dzięki temu uczestnicy interakcji są poddawani stymulacji sprzyjającej twórczej refleksji i generowaniu nowych pomysłów, tworząc w ten sposób wiedzę pojęciową. Nauka bez eksternalizacji nie ma wartości dla uczącego się, ponieważ dostarcza mu wiedzę na zasadzie „oto ciastko za szybą, kiedyś takie zjadłem i było naprawdę smaczne – czy tobie też smakowało?”.

(2)  W jaki sposób będziesz wyrabiać we mnie nawyk uczenia się?

Nawyk uczenia się to jedna z głównych korzyści coachingu. Dobry coach nie stawia się w roli jedynego dostarczyciela wiedzy podopiecznego. Podsuwa mu inne źródła (książki, artykuły, filmy), a także zadaje ćwiczenia wykorzystujące posiadaną wiedzę oraz wymagające regularnego powtarzania – a przy okazji, sprawiające przyjemność z wykonywania.

(3)  Co uważasz za ambitny cel w mojej dziedzinie zawodowej?

Stawianie ambitnych celów to rola trenera/coacha. Aby to poprawnie robić, coach powinien znać się na dziedzinie zawodowej w której prowadzi spotkania z podopiecznymi: orientować się w hierarchii trudności działań zawodowych, konkursach, nagrodach, mediach.

(4)  Jakie dwie książki z mojej dziedziny czytałeś ostatnio?
LUB
(4)  Jakie dwie książki uważasz za klasyki w mojej dziedzinie?

Trener musi stale pogłębiać swoją wiedzę. W tym celu powinien śledzić na bieżąco nowe kierunki w coachowanej dziedzinie i dziedzinach pokrewnych, pogłębiać swoją wiedzę o psychologii i socjologii, poznawać nowe techniki i metody szkoleniowe. Powinien również posiadać listę TOP najbardziej wartościowych książek, które z czystym sumieniem poleca do przeczytania. Oczywiście wyjaśnienia coacha powinny być bardziej rozbudowane niż podanie tytułów, powinny zawierać opis książki i kilka najciekawszych fragmentów których nie wolno przegapić.

(5)  Jakie tematy usunąłeś z planu naszej pracy?

Skuteczne porozumiewanie się w coachingu to wybór co podopieczny powinien na dany temat wiedzieć i dlaczego ta wiedza jest dla niego ważna. Należy pamiętać, że w danym momencie uczestnik spotkania coachingowego musi wiedzieć jedynie wystarczającą ilość faktów, szczegółów, teorii – dokładnie to co jest mu potrzebne podczas najbliższego treningu. Podawanie informacji na zapas lub przy okazji nie zwiększa skuteczności coachingu. Dlatego też coach powinien świadomie wybrać kilka zagadnień którymi będzie się zajmować i kilka zagadnień które pominie w tym momencie rozwoju podopiecznego.

(6)  W jaki sposób sprawdzasz czy zgoda na sugestie rozwojowe to zgoda prawdziwa wynikająca ze zrozumienia, czy zgoda defensywna aby uniknąć drążenia niewygodnego tematu?

Podczas coachingu uczestnikom często włączają się zachowania defensywne. Są to wszelkie działania podejmowane w celu uniknięcia sytuacji niewygodnych lub niebezpiecznych. Zazwyczaj pojawiają się wówczas, gdy uczestnictwo w jakimś istotnym zdarzeniu jest ryzykowne lub może stać się kłopotliwe.
Często bowiem zależy nam bardziej na tym żeby dobrze wypaść w relacjach z innymi niż na własnym rozwoju zawodowym. Sprawdzeniu służą pytania („Kiedy mówisz..., to prawdopodobnie wychodzisz z założenia, że...? Czy tak? Jeśli tak, to na jakiej podstawie uważasz, że... ?”) oraz ćwiczenia symulacyjne („Gdyby ktoś zachował się w sposób…, co byś mu doradził?”).

(7)  Czy wolisz odgrywanie ról czy modelowanie zachowań?

Odgrywanie ról i modelowanie zachowań to dwie techniki rozwijania postaw. Przez postawy rozumie się względnie stałą, zabarwioną emocjonalnie gotowość danej osoby do zachowania się w określony sposób wobec przedmiotów świata zewnętrznego, podmiotów społecznych lub sytuacji. Nie są to działania jednostkowe czy przypadkowe, lecz powtarzające się i konsekwentne.

Technika odgrywania ról (zwana też inscenizacją) wiąże się z wykształceniem pożądanych postaw przez symulację rzeczywistych przypadków pojawiających się w środowisku pracy albo odtworzenie typu sytuacji spotykanych w praktyce. Uczestnicy odgrywają podczas scenek określone role organizacyjne, przy czym starają się zagrać je tak, jak potrafią czy uznają za właściwe. Celem treningu nie jest aktorskie opanowanie roli, ale zwrócenie uwagi trenujących na błędy, jakie w danej sytuacji popełnia się w praktyce, wskazanie wzorcowych postaw, jak też rozwiązanie konkretnego problemu.

Szczególnym rodzajem inscenizacji połączonej z ćwiczeniami praktycznymi jest modelowanie zachowań. Technika ta polega na zaprezentowaniu uczestnikom dwóch scenek (mogą je odgrywać odpowiednio przygotowane osoby, powszechniejsze jest jednak pokazywanie ich za pomocą odtwarzacza). W jednej z nich jest demonstrowany niewłaściwy sposób zachowania w danej sytuacji zawodowej, w drugiej zaś – wzorowy. Po objaśnieniu przez trenera cech postępowania prawidłowego i nieprawidłowego trenowani odgrywają tę samą scenkę, starając się możliwie dokładnie powtórzyć zachowanie pożądane. Gra uczestników jest rejestrowana kamerą, a następnie odtwarzana i poddawana dyskusji. Ćwiczenie powtarza się tak długo, aż uczestnicy opanują model właściwego zachowania. Celem tej techniki jest więc nabywanie wprawy przez naśladownictwo i wielokrotne powtarzanie danej czynności. Trening obejmuje często także sesję planistyczną, na której omawia się, w jaki sposób demonstrowane zachowania pożądane mogą być wprowadzone do środowiska pracy.

W zasadzie nie ma znaczenia co woli coach. Ważne jest jednak czy w ogóle korzysta z tych technik – pytanie wprost byłoby jednak zbyt nachalne, stąd pytanie okrężne. Jeśli coach kręci w odpowiedzi lub robi to nieprzekonująco, prawdopodobnie rzadko korzysta z tych metod – które świetnie działają i przynoszą dobre rezultaty u osób korzystających z coachingu.

(8)  Kiedy wykonam jakieś ćwiczenie na incident method?

Incident method to odmiana studium przypadku – prostej techniki umożliwiającej opanowanie umiejętności rozwiązywania problemów, w tym analizy sytuacji, identyfikacji i formułowania problemu, poszukiwania pomysłów jego rozwiązania, ich oceniania i dokonywania najlepszego wyboru. W tym przypadku uczenie się następuje w wyniku dzielenia się własnym doświadczeniem. Cechą wyróżniającą incident method jest to, że opis sytuacji na którym pracuje uczestnik coachingu nie jest zbyt szczegółowy. Jest to tylko opis zdarzenia, nie zaś całego splotu skomplikowanych okoliczności składających się na daną sytuację. Zawiera luki informacyjne niepozwalające na pełne zrozumienie przesłanek i motywów działania przedstawionych w nim osób oraz okoliczności i uwarunkowań zaistniałych zdarzeń. Problem jest zarysowany, choć nie wprost określony – uczestnik musi go najpierw zidentyfikować. Powinien też mieć wiele rozwiązań. Uczestnik w pierwszej kolejności powinien zadać pytania i zebrać lub ustalić dodatkowe informacje. Dopiero po uzupełnieniu opisu można określić prawdziwy problem i poszukać jego rozwiązania.

Coach powinien przynajmniej kojarzyć termin „incident method”. Jeśli go nie stosuje, to powinien chociaż wytłumaczyć dlaczego. Odpowiedź „nie bo nie” zdradza braki warsztatowe, a także komunikacyjne coacha.

Wyjaśnienia użyte w opisach pytań pochodzą z książki „Coaching oparty na wiedzy w treningach kierowniczych” Patrycji Łychmus (Wydawnictwo C.H. Beck, 2010). Znajdziesz w niej wiele ciekawych informacji o coachingu, a także model coachingu w 12 krokach rozpisany na przykładzie treningu antystresowego, decyzyjności, asertywności. Książka jest dostępna w cenie ze zniżką w e-księgarni www.sklep.beck.pl.