Akuszer - napisał na swojej wizytówce jeden z francuskich coachów, bo tak jak położna pomaga przyjść na świat dziecku, tak coaching pozwala narodzić się na nowo menedżerowi. Rozwiązywanie jakich problemów wspiera coaching? Krzysztof Mazur, partner w firmie People, krzywi się na słowo "problem".
- W języku polskim rodzi ono negatywne skojarzenia - wyjaśnia. - Wolę mówić o wyzwaniach, z którymi musi się zmierzyć menedżer. Coach nigdy nie rozwiązuje wszystkich jego kłopotów, ale pomaga mu znaleźć w sobie siłę do samodzielnego zmierzenia się z przyszłymi zadaniami.
Nie rozwiąże problemów, uczyni za to coś równie ważnego - stworzy przestrzeń, w której menedżer nie będzie się bał mówić o swoich wątpliwościach. Oto te najczęściej wypowiadane: "Czy chcę być tu, gdzie jestem?", "Czy identyfikuję się z firmą?", "Czy jestem wystarczająco kreatywny?".
- To pytania tabu - wyjaśnia Krzysztof Mazur. - Ludzie na kierowniczych stanowiskach tłumią je w sobie, a w rzeczywistości są one kluczowe dla rozwoju ich kariery i firmy.
- Ludzie na wysokich stanowiskach mogą się czasem czuć bardzo samotni - dodaje Corinne Klajda, managing partner w Accord Group Polska. - Nie mogą nikomu powiedzieć: "Czuję, że nie jestem wystarczająco dobry". Takie wątpliwości można omówić właśnie z coachem, profesjonalistą niezwiązanym z danym przedsiębiorstwem, a więc zdystansowanym wobec jego wewnętrznych spraw, który jednocześnie gwarantuje całkowitą dyskrecję.
Paweł Sopkowski, właściciel spółki Ergo Partners, podkreśla zaś, że coach nie zdejmie z menedżera odpowiedzialności za firmę i osobisty rozwój.
- Klienci często oczekują od nas protezy zamiast trwałego rozwiązania problemów - mówi Sopkowski. - Na przykład dyrektor handlowy ma złą kategoryzację produktów i nie panuje nad sprzedażą w regionach. Może naciskać, bym zrobił z tym porządek za niego, ale przecież nie o to w tym chodzi. Moją rolą jest taka współpraca z klientem, by to on sam znalazł w sobie siłę i pomysły na naprawę trudnej sytuacji.

Ważna jest tylko przyszłość

W praktyce coaching zaczyna się zwykle od określenia profilu osobowego wspieranego menedżera. Wypełnia on ankietę składającą się z kilkudziesięciu pytań, które pozwolą określić jego typ osobowości, słabe i silne strony. Może się z niej dowiedzieć, że np. nadmiernie zwleka z podejmowaniem decyzji oraz ogranicza kreatywność podległego sobie zespołu, za to w swoich działaniach kieruje się żelazną logiką, a także dużą determinacją.
Potem przychodzi kolej na wywiady ze współpracownikami (ważne, aby w tej grupie znaleźli się ludzie pracujący na różnych szczeblach organizacji - od dyrektora do asystentki) oraz partnerami biznesowymi. Menedżer przedstawia listę kilkunastu nazwisk, z której coach wybiera kilka osób i (zachowując ich dane w tajemnicy) rozmawia o zaletach oraz wadach "coachowanego". Dzięki temu menedżer dowiaduje się, jak ocenia go otoczenie. Może się m.in. okazać, że jest postrzegany jako wiarygodny i uczciwy, ale niezbyt uważnie słuchający podwładnych oraz zbyt często podnoszący głos. Zdobyte w ten sposób informacje są podstawą do spotkań z coachem (zwykle odbywają się one przez rok raz na miesiąc). Podczas nich z reguły nie jest lekko, a menedżerowie, którzy przeszli coaching, często wspominają, że pierwsza rozmowa mocno ich zirytowała. "Co tak naprawdę chciałbyś osiągnąć w życiu?", "Co sprawia ci największą satysfakcję?", "Jak myślisz, co powoduje, że współpracownicy uważają cię za aroganta?" - to tylko kilka prostszych pytań, jakich można się spodziewać od coacha. Trzeba się również pogodzić z tym, że coach - w odróżnieniu od współpracowników z własnej firmy - nie będzie potakiwał, empatycznie kiwając głową. Próba przerzucenia odpowiedzialności na inne osoby albo uzasadnianie bieżących problemów wydarzeniami z przeszłości zostaną prędko zastopowane.
- Nie liczy się to, co było, ważna jest tylko przyszłość - Magdalena Guillet, prezes Cegos Polska, wyjaśnia kluczową różnicę pomiędzy coachingiem a psychoterapią. - Wiele kłopotów menedżerów bierze się stąd, że nie akceptują siebie w otaczającej ich rzeczywistości. Twierdzą, że już się nie zmienią, ale właśnie coaching pomaga im lepiej przystosować się do panujących warunków. Jeżeli się tylko chce, można przecież skutecznie poprawiać i swoje zachowanie, i postępowanie.

Jedno spotkanie- jeden cel

Każde spotkanie koncentruje się zazwyczaj na konkretnym zagadnieniu - jak zarządzanie czasem, ustalanie celów strategicznych czy relacja między życiem osobistym a pracą. Na koniec klient ustala z coachem zadania, które zrealizuje do dnia następnej rozmowy. Może to być np. szczegółowe opisywanie przez tydzień swoich działań (przydatne do analizy efektywności zarządzania czasem), zobowiązanie do szybszego podejmowania decyzji albo chociażby uważniejszego wysłuchiwania podwładnych.
Z opinii rozmówców Manager Magazin wynika, że polscy menedżerowie muszą się zmierzyć z dwoma głównymi wyzwaniami. Pierwszym, i największym, są rzecz jasna trudności związane z relacjami międzyludzkimi.
- Świetni profesjonaliści często z trudem układają swoje relacje z otoczeniem - trafnie zauważa pewną prawidłowość Magdalena Guillet.
A Corinne Klajda ocenia, że wysokie IQ - którym z reguły charakteryzują się szefowie - zazwyczaj nie idzie w parze z wysoką inteligencją emocjonalną. Problemy wynikają stąd, że wciąż wielu menedżerów zakłada, iż skoro kierują firmą, to wiedzą najlepiej, a pracownicy mają jedynie wykonywać polecenia. Tyle że takie podejście nie sprawdza się we współczesnym, permanentnie zmieniającym się otoczeniu. Odpowiednie ułożenie sobie relacji z podwładnymi i szefami wymaga głównie precyzyjnego poznania swoich słabych stron. Czasem o jakości kontaktów z zespołem decydują szczegóły. Na przykład pewien dyrektor miał nieprzyjemny zwyczaj w trakcie rozmowy bujać się w fotelu, a do tego postukiwać ołówkiem w blat biurka.
- Nikt z podwładnych nie miał odwagi powiedzieć mu, że to oznaka lekceważenia dla rozmówcy, bardzo utrudniająca komunikację - mówi Klajda.
Coach, jako osoba z firmą niezwiązana, może sobie pozwolić na komfort mówienia o takich sprawach wprost. Jeśli to konieczne, nie boi się także powiedzieć prezesowi: "Nie pozwoliłeś mi dokończyć zdania. Ludzie mogą to odbierać jako arogancję". Reakcja? Na początku zwykle szok, irytacja i złość, ale potem - nieomal zawsze - refleksja oraz uświadomienie sobie negatywnych skutków swoich zachowań.
- Czasem menedżer potrzebuje kogoś, kto go wysłucha, a czasem - sparingpartnera, z którym będzie się mógł sprzeczać i ostro dyskutować - podsumowuje problem Sopkowski. - Dobry coach natychmiast wyczuwa zmieniające się potrzeby klienta.