Żeby gdzieś dojść, coś osiągnąć, powinniśmy wiedzieć, czego chcemy. Jednak nazwanie celu słowami często sprawia trudność, nawet jeśli nosimy w sobie przeczucie naszego celu – marzenie i wizję. Nie potrafimy określić naszego celu nie tylko w życiu prywatnym, często również zawodowo. Tymczasem potrafi to w zdumiewający sposób uporządkować rzeczywistość, w której funkcjonujemy.
Definiowanie celu jest pierwszą wspólną pracą klienta i coacha. Wyznaczać można go w oparciu o różne modele funkcjonujące zarówno w coachingu, jak i w biznesie. Najpopularniejsze z nich to: SMART (Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time phased), PURE (Positively stated, Understood, Relevant, Ethical) i CLEAR (Challanging, Legal, Environmentally Sound, Apprioprate, Recorded), ale istnieje też wiele innych. Trudno o wskazanie najwłaściwszego i nie o to chodzi. Ważne, by cel finalnie był sformułowany i zakomunikowany przez klienta, a nie coacha.

W biznesowej praktyce, z punktu widzenia sponsora coachingu oraz menedżera, który w nim uczestniczy, najważniejsze są trzy wytyczne. Cel powinien być sformułowany w sposób pozytywny i odpowiadać na pytanie czego się chce, a nie czego się nie chce, np. „Chcę swobodnie prezentować się przed dużą grupą osób”, a nie: „Nie chcę bać się występów publicznych”. Jeśli sytuacja tego wymaga, cel powinien być wspólnie uzgodniony przez wszystkie zaangażowane strony, tak by cel sponsora nie był w opozycji do celu menedżera. Cel powinien być też zrozumiały: menedżer musi wiedzieć, co ma być wynikiem pracy nad celem. Ważne, by strony jasno określiły swoje oczekiwania.
Najczęściej podstawą do opracowania celu są problemy, z jakimi borykamy się na co dzień, jak np. brak umiejętności efektywnego zarządzania czasem, czy niechęć do wystąpień publicznych. Mogą być jednak również definiowane na podstawie naszych pragnień – „Chcę mieć dom do końca 2012 roku” lub wyzwań, jakie przed sobą stawiamy – „Chcę przebiec maraton do końca tego roku”.

Proces coachingowy to zazwyczaj od 7 do 10 sesji. Każda ma swój cel, stąd mówi się często o celu końcowym oraz o celach pomocniczych/posiłkowych, które go wspomagają.
Cele końcowe mogą być bardziej odległe w czasie i podlegać wpływowi otoczenia. Przykłady to chocby:. „Chcę zostać liderem rynku do końca 2009 roku” lub „Chcę zdobyć złoty medal w 2010 roku.”
W pierwszym przypadku praca skupi się najpierw na celu posiłkowym, np. „Chcę, żeby 95% naszych produktów przechodziło szczegółową kontrolę jakości.” Żeby zdobyć złoty medal najpierw trzeba chcieć przebiec 10 kilometrów w określonym czasie lub popracować nad systematycznością codziennego biegania.
Cel końcowy dostarcza inspiracji, cele posiłkowe – satysfakcji z pokonywania kolejnych kroków.

Oczywiście opisane tu przykłady to sytuacje modelowe. W rzeczywistym procesie coachingu trzeba liczyć się z różnymi niespodziankami. Praca nad celem końcowym „Chcę przebiec maraton…” może na którejś z sesji skupić się na celu pomocniczym typu: „Chcę jutro wynegocjować zmianę warunków umowy o pracę”. Mimo pozornej rozbieżności, może się okazać, że cel wynikający z bieżącej sytuacji klienta ma wielki wpływ na cel końcowy – buduje jego pewność siebie i wiarę we własne możliwości.
Może zdarzyć się również, że klient po kilku sesjach dochodzi do wniosku, że chce redefiniować swój cel końcowy. Często dzieje się tak, gdy spostrzeże, że ma duży wpływ na osiąganie celów pomocniczych i nie obawia się zmienić cel na bardziej ambitny..
Bywa, że powodem naszych niepowodzeń jest to, że sami nie wiemy czego chcemy. Zastanowienie się nad celem, w kontekście pracy, spraw osobistych czy życia w ogóle, mimo związanej z tym często dodatkowej pracy, zawsze jednak przynosi efekty. Choćby w postaci refleksji.

W oparciu o Coaching for Performance John Whitmore, London 2002