Do you feel you have reached a barrier at work that is preventing you from developing your full potential? Do you want to fast-track your career and rise to a C-level position? Or perhaps you aspire to achieve a significant salary increase in the short term?
Nauka nowych rzeczy oraz regularny rozwój kompetencji to fundament budowania silnych zespołów i utrzymywania wskaźników gospodarczych na wysokim poziomie. Postawa uczenia się przez całe życie w różnych kontekstach, czyli tzw. life-long learning, jest kluczowa w dzisiejszych, dynamicznie zmieniających się czasach. Rozwój osobisty nie powinien zatem kończyć się wraz z zakończeniem edukacji czy wyjściem z pracy. Tymczasem jak wynika z najnowszego badania Hays Poland, zaledwie połowa specjalistów i menedżerów podejmuje się dodatkowej edukacji formalnej lub zorganizowanej.
Dni HR to bezpłatna konferencja pełna inspirujących prelekcji ekspertów i doświadczonych praktyków, którzy przeprowadzają Uczestników przez istotne wyzwania branży HR. Wystąpienia ekspertów nawiązują do aktualnych trendów i zagadnień związanych z HR.
Rozpoczynanie pracy w nowych warunkach, a także w zupełnie nowym otoczeniu dla większości osób jest sytuacją stresującą. Nowo zatrudniony pracownik przychodzi do nowej firmy z wieloma obawami: martwi się, czy się sprawdzi, a także czy uda mu się w pełni wykorzystać umowę na czas określony, aby zdobyć stałe zatrudnienie i pokazać, ile jest wart.Rozpoczynanie pracy w nowych warunkach, a także w zupełnie nowym otoczeniu dla większości osób jest sytuacją stresującą. Nowo zatrudniony pracownik przychodzi do nowej firmy z wieloma obawami: martwi się, czy się sprawdzi, a także czy uda mu się w pełni wykorzystać umowę na czas określony, aby zdobyć stałe zatrudnienie i pokazać, ile jest wart.
Fot. Shutterstock
Żeby gdzieś dojść, coś osią
gnąć, powinniśmy wiedzieć, czego chcemy. Jednak nazwanie celu słowami często sprawia trudność, nawet jeśli nosimy w sobie przeczucie naszego celu - marzenie i wizję. Nie potrafimy określić naszego celu nie tylko w życiu prywatnym, często również zawodowo. Tymczasem potrafi to w zdumiewający sposób uporzą
dkować rzeczywistość, w której funkcjonujemy.
Definiowanie celu jest pierwszą
wspólną pracą
klienta i coacha. Wyznaczać można go w oparciu o różne modele funkcjonujące zarówno w coachingu, jak i w biznesie. Najpopularniejsze z nich to: SMART (Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time phased), PURE (Positively stated, Understood, Relevant, Ethical) i CLEAR (Challanging, Legal, Environmentally Sound, Apprioprate, Recorded), ale istnieje też wiele innych. Trudno o wskazanie najwłaściwszego i nie o to chodzi. Ważne, by cel finalnie był sformułowany i zakomunikowany przez klienta, a nie coacha.
W biznesowej praktyce, z punktu widzenia sponsora coachingu oraz menedżera, który w nim uczestniczy, najważniejsze są
trzy wytyczne. Cel powinien być sformułowany w sposób pozytywny i odpowiadać na pytanie czego się chce, a nie czego się nie chce, np. "Chcę swobodnie prezentować się przed dużą
grupą osób", a nie: "Nie chcę bać się występów publicznych". Jeśli sytuacja tego wymaga, cel powinien być wspólnie uzgodniony przez wszystkie zaangażowane strony, tak by cel sponsora nie był w opozycji do celu menedżera. Cel powinien być też zrozumiały: menedżer musi wiedzieć, co ma być wynikiem pracy nad celem. Ważne, by strony jasno określiły swoje oczekiwania.
Najczęściej podstawą
do opracowania celu są
problemy, z jakimi borykamy się na co dzień, jak np. brak umiejętności efektywnego zarzą
dzania czasem, czy niechęć do wystą
pień publicznych. Mogą
być jednak również definiowane na podstawie naszych pragnień - "Chcą mieć dom do końca 2012 roku" lub wyzwań, jakie przed sobą stawiamy - "Chcę przebiec maraton do końca tego roku".
|
- Czy nie mógłby Pan mnie poinformować, którędy powinnam pójść? Alicja w Krainie Czarów Lewis Carrol , Warszawa 1990, przekład: Antoni Marianowicz |
Proces coachingowy to zazwyczaj od 7 do 10 sesji. Każda ma swój cel, stąd mówi się często o celu końcowym oraz o celach pomocniczych/posiłkowych, które go wspomagają.
Cele końcowe mogą być bardziej odległe w czasie i podlegać wpływowi otoczenia. Przykłady to chocby:. "Chcę zostać liderem rynku do końca 2009 roku" lub "Chcę zdobyć złoty medal w 2010 roku."
W pierwszym przypadku praca skupi się najpierw na celu posiłkowym, np. "Chc, żeby 95% naszych produktów przechodziło szczegółową
kontrolę jakości." Żeby zdobyć złoty medal najpierw trzeba chcieć przebiec 10 kilometrów w określonym czasie lub popracować nad systematycznością codziennego biegania.
Cel końcowy dostarcza inspiracji, cele posiłkowe - satysfakcji z pokonywania kolejnych kroków.
Oczywiście opisane tu przykłady to sytuacje modelowe. W rzeczywistym procesie coachingu trzeba liczyć się z różnymi niespodziankami. Praca nad celem końcowym "Chcą przebiec maraton…" może na którejś z sesji skupią się na celu pomocniczym typu: "Chcę jutro wynegocjować zmianę warunków umowy o pracę". Mimo pozornej rozbieżności, może się okazać, że cel wynikający z bieżą
cej sytuacji klienta ma wielki wpływ na cel końcowy - buduje jego pewność siebie i wiarą we własne możliwości.
Może zdarzyć się również, że klient po kilku sesjach dochodzi do wniosku, że chce redefiniować swój cel końcowy. Często dzieje się tak, gdy spostrzeże, że ma duży wpływ na osią
ganie celów pomocniczych i nie obawia się zmienić cel na bardziej ambitny..
Bywa, że powodem naszych niepowodzeń jest to, że sami nie wiemy czego chcemy. Zastanowienie się nad celem, w kontekście pracy, spraw osobistych czy życia w ogóle, mimo związanej z tym często dodatkowej pracy, zawsze jednak przynosi efekty. Choćby w postaci refleksji.
W oparciu o Coaching for Performance John Whitmore, London 2002
