To sytuacja, z którą niejednokrotnie zetknąłem się w swojej praktyce, zwłaszcza w firmach stosunkowo niedużych, z właścicielem lub głównym akcjonariuszem sprawującym faktyczną, choć nie zawsze formalną, władzę w organizacji. Potrzeba, aby wiedzieć więcej o problemach przeżywanych przez dany zespół jest zwykle bardzo silnie artykułowana. Podobnie rzecz się ma z pragnieniem posiadania możliwie największej ilości informacji na temat potencjału pracowników i ich zdolności do odpowiedzenia na oczekiwania szefa lub organizacji.

Nie kwestionuję sensu i potrzeby diagnozowania potencjału ludzi czy jakiegoś problemu. Jednakże, po latach praktyki, zaczynam coraz wyraźniej dostrzegać pułapkę, jaką jest nadmierne przywiązywanie wagi do tego by jak najwięcej WIEDZIEĆ o swoich ludziach i ich problemach. Zwykle jest tak, że raporty z audytów personalnych potwierdzają intuicję i potoczną wiedzę lidera. paradoksalnie to właśnie potwierdzenie intuicji jest na ogół jedynym dostępnym sposobem, by zweryfikował on ich trafność.
Prowadziłem kiedyś team coaching dla zespołu liderów, którzy rok wcześniej mieli dwudniowy warsztat z innym konsultantem. Efektem tego wydarzenia był niemal czterdziestostronicowy raport napisany przez konsultanta, który – ku satysfakcji samego zespołu – bardzo trafnie wskazał na ich mniejsze i większe problemy oraz rezerwy rozwojowe rekomendując stosowne działania naprawcze. Zapytałem zatem zespół o to, co chcą uczynić celem prowadzonego przez mnie team coachingu. Jako jeden z tematów wskazali potrzebę zdiagnozowania powodów, dla których nic nie zrobili dla wdrożenia zaleceń raportu sprzed roku!

To przykład tego, jak sprawdza się stara zasada sformułowana blisko 500 lat temu przez św. Ignacego Loyolę, jednego z wybitnych mistrzów życia duchowego i „coachów”, który zwykł mawiać, że nie obfitość wiedzy, ale „smakowanie rzeczy” prawdziwie nasyca człowieka. Smakowanie takie zakłada bowiem koncentrację na jednej rzeczy, jej głębsze poznanie i dotarcie do jej sedna, nierzadko ukrytego przed pobieżnym obserwatorem. Dziś, kiedy tak chętnie przyswajamy zwroty angielskie, mówimy raczej o zasadzie single focus, ale istota pozostaje ta sama – bardzo często nadmiar informacji utrudnia nam wystarczająco pogłębione zrozumienie problemu. Koncentracja uwagi na wybranej umiejętności lub też (jak powiedziałby wspomniany mistrz) cnocie, pozwala na jej skuteczne trenowanie i doskonalenie. Tym bardziej, jeśli zaczniemy od czegoś, co określa się czasem jako „nisko rosnący owoc” – kompetencję, której poprawa leży niejako w zasięgu ręki, praca nad którą pozwala na szybkie doświadczenie (posmakowanie) sukcesu.
Zasadę single focus, należy uzupełnić o dwie inne, których zastosowanie rekomendowałem w obu przytoczonych przykładach (szefa firmy i zespołu liderów). Jedna z nich to postulat zachowania podmiotowości, inaczej mówiąc AUTORSTWA, w dokonywaniu wszelkich odkryć. Czyli jeśli np. diagnoza zespołu, to zawsze w formie samooceny, wymiany informacji zwrotnej, przeglądu swoich dokonań przez sam zespół. Jeśli mierzenie indywidualnego potencjału – to również w sposób, w którym oceniany pozostanie właścicielem procesu oceny. Samodzielność w poszerzaniu świadomości jest warunkiem sprzyjającym, a w przypadku wielu osób wręcz koniecznym do tego, by odkrycie potraktowała jako ważne i poruszające zarówno umysł, jak i serce. To kluczowa przesłanka dla zbudowania motywacji do zmiany.

Zaznaczam, że rzecz dotyczy sytuacji, w których celem działań jest rozwój zespołu lub osoby, przezwyciężenie jakiejś trudności lub lepsze radzenie sobie z wyzwaniem. Wyłączam ze stosowania tych zasad selekcje rekrutacyjne lub np. kwalifikacje do programów szkoleniowych, które organizacja oferuje z założenia tylko pracownikom reprezentującym określony poziom kompetencji.
Trzecią zasadą, o której warto pamiętać wspierając innych poprzez coaching, sprowadza się do DZIAŁANIA. Wielokrotnie spotykałem się u swoich klientów – osób lub zespołów – z pokusą, by poprzestać na dokonaniu ważnego odkrycia, np. na temat źródeł jakiegoś problemu. Bywa, że jego oczywistość czyni dla klienta równie oczywistym to, że posiadłszy tę wiedzę, z łatwością przezwycięży problem w przyszłości. Nic bardziej mylnego. Półki menedżerów i absolwentów różnych warsztatów pełne są diagnoz i raportów opisujących jacy są oni sami, ich organizacje i na czym polegają ich problemy. Wiele z nich uzupełniają profesjonalne rekomendacje działań naprawczych.
Okazuje się, że drobne postępy (a na ogół z takimi mamy do czynienia w rozwoju ludzi i zespołów) wymagają równie drobnych kroków, rzeklibyśmy „mikro decyzji”, na przykład co do momentu, w którym należy przerwać lekturę codziennej poczty i podnieść słuchawkę telefonu, aby umówić się na wciąż odkładane spotkanie. Takie mikro decyzje są konieczne, aby w danym dniu zdążyć zająć się czymś ważniejszym (choć może niekoniecznie pilnym lub atrakcyjnym). Wielu z nas dopiero z perspektywy czasu, robiąc bilans spędzonych w pracy godzin, odkrywa, że rzeczy ważne, oczywiste i z dawna zaplanowane po rz kolejny ustąpiły tym pilnym, które niejako same „wpadły w ręce”.

Właśnie dlatego tak istotne jest, aby zarówno osoba zamawiająca coaching, jak i korzystająca z niego, uznały, że zrozumienie problemu jest tylko punktem wyjścia do dalszej pracy. Bardzo szczegółowe pytania coacha do klienta o to co będzie jego kolejnym krokiem i kiedy dokładnie go wykona bywają przyjmowane z oporem, szczególnie przez wyższych rangą menedżerów. Niemniej to właśnie takie szczegółowe pytania odsłaniają bardzo często właściwe źródło wcześniejszych niepowodzeń w poprawianiu jakiegoś obszaru. Ważne jest zatem, aby klient kończył sesję wewnętrznie ukierunkowany na działanie – możliwie konkretne, realistycznie zaplanowane i jednoznacznie osadzone w czasie. To istotna cecha coachingu, o której warto pamiętać zamawiając tego typu wsparcie dla swoich ludzi i formułując oczekiwanie wobec coachingu.
Równie ważne jest oparcie się przez sponsora (osobie zamawiającej coaching) pokusie by głównym, czy wręcz jedynym celem wsparcia coacha miałaby być diagnoza, np. ocena zespołu, a co gorsza jego poszczególnych członków. Fatalnie by się stało gdyby uczestnicy nabrali podejrzeń, że coaching (np. zespołu) jest ukrytą formą Centrum Oceny, a więc „wszystko co powiemy, będzie wykorzystane przeciw nam”. Zdarzyło mi się kiedyś pracować z zespołem, którego lider, uczestniczący w sesji, zdegradował kilka dni później dwie osoby uznając, że – po tym co usłyszał od nich w trakcie zajęć (a rzecz dotyczyła odmiennych niż szefa poglądów na warunki pracy) – nie może ich dalej tolerować na aktualnym stanowisku. Było to drastyczne naruszenie zaufania będącego fundamentem kontraktu, jaki grupa zawiera na początku każdej sesji i praktyczne zamknięcie drogi do kontynuowania w tej firmie jakichkolwiek działań rozwojowych wymagających otwartości.
Szczęśliwie, coraz więcej menedżerów polskich firm korzysta z coachingu. To osobiste doświadczenie czyni z nich kompetentnych sponsorów, którzy zamawiają coaching dla swoich podwładnych ze świadomością ograniczeń i możliwych pożytków z tego typu pracy. Coraz lepiej rozumieją, że to nie rozbudowane diagnozy poprowadzą ich pracowników do sukcesu, ale koncentracja uwagi na nielicznych, ale kluczowych kompetencjach. Coraz też umiejętniej prowadzą swoich ludzi do poczucia autorstwa i działania – wprowadzania uświadomionej i zaplanowanej zmiany w życie.