Ponad połowa szefów uważa, że ich ludzie są w pełni zaangażowani, tymczasem tylko 32% pracowników to potwierdza, a 45% przyznaje się do braku motywacji – wynika z dziś opublikowanego raportu Right Management Talent Solutions „The Career Equation: What Attracts Talent Isn’t What Keeps Them”. Badanie pokazuje, że liderzy przeceniają poziom zaangażowania pracowników i nie dostrzegają prawdziwych czynników decydujących o ich lojalności. W Europie wciąż najważniejszym elementem przyciągającym talenty pozostają wynagrodzenie i benefity, ale tym, co ich najbardziej motywuje jest dopasowanie do zespołu i kultury organizacyjnej. Więcej w raporcie.
Aż 91% przedstawicieli Pokolenia Z uważa, że posiada odpowiednie kwalifikacje do wykonywania swoich obowiązków. To generacja świadoma swojej wartości – blisko 7 na 10 Zetek uważa, że znalazłoby nową pracę spełniającą ich oczekiwania w ciągu zaledwie sześciu miesięcy. Choć 76% mężczyzn i 66% kobiet z Gen Z dostrzega w swoich firmach realne możliwości rozwoju kariery, w tym awansu, oczekiwania wobec pracodawców są znacznie wyższe. Aż 36% Zetek nie ufa dziś swoim przełożonym.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna zatrudniająca ponad 2000 pracowników na całym świecie i współpracująca z partnerskimi centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, została po raz drugi z rzędu uhonorowana tytułem Pracodawcy Roku podczas gali SBC Awards Europe 2025. To wyróżnienie podkreśla zaangażowanie firmy w budowanie kultury zorientowanej na pracowników.
Jak wynika z danych Hays Poland, 48 proc. Polaków deklaruje obawy związane z negatywnym wpływem sztucznej inteligencji na ich perspektywy zawodowe. Plasuje to Polskę na podium państw o najbardziej pesymistycznej postawie. Jednak nie ma tego złego, co by na dobre nie wyszło. Obawy związane ze zmianami, jakie zachodzą na rynku pracy wskutek automatyzacji, mogą stanowić jeden z powodów, dla których zdecydowana większość polskich specjalistów chciałaby wziąć udział w szkoleniach z zakresu AI.
Współpraca, fot. shutterstock
A co zrobimy, jeśli każdy z nas da inną odpowiedź, na tak postawione pytania?
Czy da się uogólnić i wydobyć istotę współpracy dotyczącą wszystkich powyższych okoliczności.
Pewnie i tu opinie będą różne. Usłyszymy być może wówczas: "tak jasne, w sumie budowanie współpracy sprowadza się do jednego" lub "zgadzam się z tą teorią, ale mój zespół, moja sytuacja jest zupełnie wyjątkową, odmienna, u nas jest inaczej, teoria sobie a praktyka sobie!".
Dobrze, to zacznijmy od innego końca. Po co budować współpracę? Abstrahując od wszystkich powyżej zadanych pytań.
Odpowiedź jest oczywista: po to by osiągnąć synergię! Chcemy by 2+2=5, no może chociaż 4 i pól. Chodzi więc o to, żeby zespół, zespoły, pojedyncze osoby współpracujące ze sobą miały poczucie, że wspólnie mogą więcej, niż gdyby każda z nich wykonała dobrze, nawet doskonale, kawałek przydzielonej mu pracy.
Można również powiedzieć, że budowanie współpracy ma na celu podniesienie efektywności, rozumianej zapewne przez większość z nas, jako stosunek rezultatów do nakładów. Nakładami są
zarówno czas pracy, jak i ilość pracowników w zespole, czy ilość sprzętu.
Wracając do pytań postawionych na początku naszych rozważań, można chyba powiedzieć, że w każdej opisanej tam sytuacji, czyli zarówno krótkoterminowo, jak długoterminowo, w małych i dużych zespołach, w ramach współpracy między zespołami, jak i jednostkami, chcemy zapewne zwiększyć wydajność, uwolnić zdolności twórcze i energię, stworzyć warunki sprzyjające elastyczności i zmianom, przyspieszyć procesy uczenia się, a być może w procesach długoterminowych, również zapobiec wypaleniu się poszczególnych osób, zrutynizowaniu ich działań. Wtedy 2 plus 2 będzie 5.
Po jednej stronie mamy więc złożoność tematu i wielowątkowość, z drugiej zaś jasność dlaczego budowanie współpracy jest tak istotne i dlaczego warto się nad tematem pochylić, a następnie nawet uogólnione refleksje wdrożyć w życie.
Co nam jest więc potrzebne by współpracę budować?
Potrzeba wiedzy o tych, z którymi współpracę będziemy budować.
Czy można współpracować dobrze z osobą anonimową? Pewnie można, doraźnie, krótkoterminowo, w sytuacjach oczywistych wspólnych interesów. Kiedy pojawiają się trudne sytuacje, natłok pracy, kryzysy, konflikty, brak wiedzy o osobie, osobach, z którymi muszą współpracować, zaczyna być problemem. Kiedy nie znam ich motywacji, kompetencji, gdy nie wiem nic o ich upodobaniach czy umiejętnościach komunikacyjnych, mogą szybko wbić ostatni "gwóźdź do trumny" dobrej współpracy. Żeby zbudować dobre warunki współpracy, muszą znać tych, z którymi będą współpracować. Może to być łatwe, gdy zespół jest mały lub gdy ludzie czują spontanicznie taką potrzebę. Może być jednak i tak, że wymaga to dużego wysiłku. Jedno jest pewne warto go poczynić. Czas zainwestowany we wzajemne poznanie się, zwróci się na pewno. Ale co zrobić kiedy mam mało czasu, a zespół duży, może jeszcze rozproszony w odległych miejscach? Nic innego nie wymyślisz, zrób to mimo wszystko.
Przychodzi mi do głowy, pewnie jedna z wielu historii, kiedyś zasłyszana albo przeczytana, która ładnie ilustruje ten problem. Kapitan niszczyciela amerykańskiej floty pacyficznej M. Abrashoff obejmował okręt w roku 1997, po swoim poprzedniku, który swoimi metodami budowania współpracy i zespołu doprowadził do całkowitej demoralizacji załogi. Wśród 310 marynarzy gościła przemoc, rasizm, "fala" i wiele innych równie nieprzyjemnych zjawisk. Nowy kapitan w ciągu 21 miesięcy stworzył wzorową, skonsolidowaną załogę, nie wyrzucając za burtą żadnego z nich. Jak to osiągnąć? Trudno uwierzyć, ale z każdym z nich odbył indywidualną, długą rozmowę na starcie, po to by dowiedzieć się jakie są jego motywacje, historia rodzinna, problemy, itd. Pewnie nie była to jedyna rozmowa, lecz cały proces poznawczy, lecz ta osobista rozmowa go rozpoczęła. Abrashoff napisał potem w swojej książce:
"Zapoznanie się z załogą dało więcej niż tworzenie innowacji i usprawnień. Było to ważne ćwiczenie (…) nie sposób przecież kogoś ignorować czy uciszać, kiedy się go zna i szanuje".
Potrzeba szacunku wzajemnego i asertywności
Bez wątpienia kiedy się lubimy, a może nawet przyjaźnimy, szansę na dobrą współpracę rosną. Jeżeli, takich warunków nie uda nam się stworzyć, budujmy współpracę w oparciu o uczciwość i szczerość.
Przytoczę wypowiedź Abrahama Lincolna z roku 1842.
"Jest taka stara i pełna prawdy maksyma, że kropla miodu przynęci więcej much niż galon żółci. Dotyczy to również ludzi. Jeśli chcesz zdobyć popleczników dla swej idei, przekonaj najpierw każdego, że jesteś jego szczerym przyjacielem. To jest owa kropla miodu, która zdobywa ludzkie serce; jest to droga prowadząca do umysłu, do rozumu i raz już osiągnięta spowoduje, że bez większego wysiłku przekonasz każdego do siebie i słuszności swej sprawy. O ile sprawa jest rzeczywiście słuszna i godna".
To dawne czasy i tekst być może nieświeży, ale sensu w nim wiele i oddaje istotę problemu: żeby dobrze współistnieć i współpracować trzeba szukać pozytywów, a nie koncentrować się na negatywnych elementach relacji.
Ten pogląd archaicznie wyrażony przez Lincolna przywodzi na myśl bardziej współczesne pojęciem, pojęcie asertywność.
Cóż znaczy asertywność dla budowania współpracy? Kiedy będą mógł współpracować efektywnie? Ano wtedy, kiedy pewny będą swych kompetencji, swojego zaangażowania, swojej postawy wobec innych. Jeżeli będę miał o sobie, oczywiście w uzasadniony sposób, dobre zdanie i jeżeli, w równie uzasadniony sposób, będą miał dobre zdanie o innych osobach, których ta współpraca dotyczy. Jeżeli w tych, z którymi współpracują, będą widział potencjał i kompetencje, będę mógł być asertywny i będę dawał innym szansę na budowanie ich postawy asertywnej. To warunek brzegowy i konieczny, choć niewystarczający, by tę współpracę dobrze modelować - to postawa asertywna.
Co się stanie gdy ten warunek nie zostanie spełniony, gdy na przykład będą myślał o sobie pozytywnie, a o osobie naprzeciwko lub obok mnie wyłącznie negatywnie? Najprawdopodobniej będą agresywny wobec tej osoby. Nie koniecznie muszą krzyczeć, może będą tylko uszczypliwy, a może sarkastyczny. To też będzie forma agresji.
Jeżeli, w tej współpracy będę postrzegać siebie jako stronę mniej kompetentną, mniej atrakcyjną, bez poczucia własnej wartości a pozytywne postrzeganie zostawić tylko tej drugiej stronie, że mądra, że kompetentna - szybko ulegną, wycofam się i ze współpracy znów nic dobrego nie wyjdzie.
I w czwartym możliwym scenariuszu, kiedy to, ani o sobie, ani w drugiej stronie relacji współpracy nie dostrzegę nic pozytywnego, a tylko brak kompetencji, brak motywacji, zaczną przybierać postawę manipulacyjną. Ta postawa również nie wróży nic dobrego, bo cóż dzieje się gdy osoby współpracujące mówią: "jak to ja nie pracują, no cóż, ale popatrz na Kasię, ona nie jest lepsza!".
W takim zespole nie będzie synergii na pewno.
Tak więc, wzajemny szacunek, uczciwość, szczerość wszystko zbudowane dzięki postawie asertywnej, będzie dla mnie kolejnym krokiem do budowanie dobrej współpracy.
Potrzeba dobrej komunikacji
Jeżeli, uda mi się tą pozytywną postawę wobec innych wokół mnie zbudować, jeżeli jestem pewny siebie i pewny innych, pracuję dalej. Muszą umieć i chcieć to dobrze zakomunikować. Moja gotowość, do takiej dobrej komunikacji, wynika z postawy asertywnej. Pozostaje pytanie czy wiem co to znaczy dobrze komunikować i czy potrafię to zrobić?
Pewnie wielu z nas na pytanie, co znaczy dobrze komunikować, odpowie: umieć powiedzieć, to co myślą, opisać czego oczekują, tak żeby być dobrze zrozumianym.
Będzie to jedynie połowa poprawnej odpowiedzi. Musisz pamiętać, że zanim coś powiesz, powinieneś najpierw usłyszeć drugą osobę. Można sobie zapewne wyobrazić dobrą komunikację bez mówienia przez jedną ze stron, trudniej wyobrazić sobie dobrą komunikację, bez słuchania przez którąś ze stron.
A więc słuchanie, tak zwane aktywne, czyli nie tylko uchem ale i okiem (czyli ocena zachowań niewerbalnych) i sercem, czyli empatia (odbieranie uczuć, nastrojów rozmówcy). Tutaj żeby budować współpracę bez wątpienia powinniśmy ćwiczyć na co dzień, na przykład: umiejętność zadawania pytań, czy parafrazę (czyli przekazywanie wypowiedzi rozmówcy własnymi słowami, tak żeby upewnić się, że dobrze go zrozumieliśmy, a i jego przekonać, że usłyszeliśmy co powiedział). Przydatną umiejętnością będzie również umiejętność podsumowywania wypowiedzi, zamykania kolejnych etapów rozmowy, spotkania, posuwania ich na przód, mały krok do przodu.
Najtrudniejszą częścią komunikacji w procesie budowania współpracy jest umiejętność przekazywanie informacji zwrotnej, zarówno tej pozytywnej, jak i negatywnej. Wiele badań prowadzonych w Polsce w ostatnich latach pokazuje, że mamy tu duże deficyty wiedzy i umiejętności. Powinniśmy pamiętać, że konstruktywna informacja zwrotna nie jest przekazywana po to by sprawić komuś przykrość, pokazać, że jest niezdarą, wyładować swoje źle emocje. Informacja zwrotna przekazywana jest tylko w pozytywnej intencji, to jest intencji pomocy, wsparcia, określenia dalszych kierunków działań.
To co kluczowe w przekazywaniu informacji zwrotnej to, odwolywanie się do faktów. Nigdy nie uogólniaj, nie używaj wielkich kwantyfikatorów, czyli na przykład: "Ty zawsze" "Ty nigdy". Oceniaj zachowania, a nie ludzi. Być może pomocna będzie poręczna ściąga, w postaci modelu FUKO. Rozszyfrujmy poszczególne elementy modelu: F - to fakty (np. w tym tygodniu spóźniłem się dwukrotnie we wtorek 15 minut, w czwartek aż 20 minut), U - to ustosunkowanie (czyli, np. nie zgadzam się jako twój współpracownik, szef, na takie zachowanie), K - konsekwencje opisanego zachowania (np. 10 osób musiało czekać tylko na Ciebie z rozpoczęciem spotkania) i O - czyli opcje rozwiązań (oczekują, że w przyszłości ta sytuacja się nie powtórzy). Przeczytaj to co w nawiasach i zobacz jak fajnie i spokojnie brzmi taka informacja zwrotna w porównaniu z najczęściej wypowiadanym w takiej sytuacji tekstem: "spóźniasz się ciągle, tak nie może być" albo "spóźnialski jesteś, ciężko się z Tobą pracuje". Mów wprost swoją ocenę krytyczną, ale nie zapominaj również o ocenie pozytywnej. Opinia naszych współpracowników, że "kiedy nie punktuje co jest źle, to znaczy że jest dobrze" nie najlepiej świadczy o naszych umiejętnościach budowania współpracy. Niech pozytywna informacja zwrotna, czyli potocznie pochwala, nazywa fakty których dotyczy, na przykład "bardzo cieszą się, że mogą pracować z osobą, która nigdy się nie spóźnia. W tym kwartale masz zero spóźnień!".
No i kiedy już jesteś gotowy do udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej, powinieneś zadać sobie pytanie: "czy ja też jestem otwarty na przyjęcie informacji zwrotnej, również negatywnej?". I znowu wróciliśmy do słuchania w komunikacji.
Przygotowując dobrze fundament opisany w trzech powyższych obszarach możemy zadać sobie pytanie: co dalej? Teraz, żeby zbudować dobrą, trwałą współpracą, musimy zadbać: o wspólną wizję i cele oraz jasne zasady współpracy. Musimy zwrócić uwagę na wykorzystanie potencjału wszystkich członków zespołu czy zespołów, o zaufanie, dobre relacje, poczucie wspólnej odpowiedzialności, a co za tym idzie, wzajemne motywowanie się i wspieranie. Konieczna będzie akceptacja popełnianych błędów, budowanie atmosfery twórczego działania, również otwarcia na eksperymenty. Od najbardziej technicznej strony konieczne będzie zadbanie o dobrą koordynacją i monitorowanie procesów. Ale na ten temat można by nie jedną książkę napisać.
