Strategiczne zarządzanie wynagrodzeniami składa się z trzech etapów. W pierwszym etapie - analizie strategicznej - dokonuje się przeglądu strategii biznesowej firmy oraz zasad wynagradzania w całej firmie oraz w branży. Następnie dokonuje się wybór strategicznej konfiguracji systemu wynagrodzeń: definiuje się cele i kryteria systemu oraz szczegółowe formy i wysokości płac (w odniesieniu do rodzaju pracy: stanowisk, ról organizacyjnych, oraz cech osób wykonujących pracę: wiedzy, umiejętności, stażu, postaw). Wreszcie trzecim etapem jest wdrożenie strategii poprzez stworzenie odpowiednich regulaminów, ich komunikację wśród pracowników, obsługę wypłat oraz monitoring efektów (np. satysfakcji z wynagrodzenia).

Strategia biznesowa organizacji określa w pierwszej kolejności standardy dotyczące efektywności pracy, począwszy od poziomu organizacji jako całości, poprzez poszczególne jednostki biznesowe, a na poziomie zespołu i jednostki kończąc. Konkretnie wyraża się to w zdefiniowaniu stopni osiągania celów jako podstawy wynagradzania (skuteczność działania), stosunku uzyskanych wyników i innych korzyści do poniesionych nakładów (wydajność pracy) oraz zachowań prowadzących do uzyskania założonych celów (behawioralny aspekt efektywności).
Dążąc do osiągnięcia zadowalającego stanu w tej dziedzinie firmy formułują wartości, na których opierają swoja działalność i konkretyzują je w odniesieniu do polityki wynagradzania. Ponadto dążą do formułowania strategii wynagradzania w sposób sformalizowany oraz przekładania zawartych w niej priorytetów na konkretne rozwiązania w systemach wynagradzania, np. łącząc ruchome składniki wynagrodzeń z oceną zachowań i wyników pracy.

Analiza wpływu strategii biznesowej na wynagrodzenia wymaga również uwzględnienia cyklu rozwoju organizacji. Poszczególne jego fazy wymagają bowiem odmiennych konfiguracji składników wchodzących w skład wynagrodzeń całkowitych. Podobnie, w przypadku istotnych zmian organizacyjnych, np. fuzji lub przejęć, następują z reguły zmiany strategii i systemu wynagradzania.

Kwestie zapewnienia równości wewnętrznej i zewnętrznej to drugi ważny obszar analizy strategicznej systemu wynagrodzeń w firmie. Przestrzeganie zasady zewnętrznej równości wynagrodzeń jest dla organizacji imperatywem, jeśli chce ona rozwijać się i zachować konkurencyjność na rynkach pracy. Wynagradzanie na poziomie stawek rynkowych, a nawet ponad te stawki, wynika zarówno z neoklasycznych, jak i instytucjonalnych modeli rynku pracy. Stąd też w ostatnich latach można było zauważyć przykładanie w firmach coraz większego znaczenia do rynkowych stawek wynagrodzeń w procesie budowania i modyfikowania strategii i systemów wynagradzania. Można wręcz mówić o rosnącej presji rynku pracy na kształt wynagrodzeń w organizacjach. Świadczy o tym dynamiczny rozwój badań rynkowych stawek wynagrodzeń oraz korzystanie z benchmarkingu tych stawek przez coraz większą liczbę firm. W badaniach stwierdzono, że z raportów płacowych korzysta około 78% badanych firm, natomiast 22% z nich nie korzysta. Firmy, które potwierdziły używanie raportów płacowych, wskazywały najczęściej na wykorzystywanie raportów takich firm, jak: Hay Group, Sedlak&Sedlak, Mercer, Hewitt, Towers Watson, AG TEST, czy też raporty ogólnobranżowe. Niektóre z nich korzystają z kilku raportów płacowych, dążąc do wzbogacenia i zobiektywizowania źródeł informacji o rynkowych stawkach wynagrodzeń.

Zapewnienie zewnętrznej równości wynagrodzeń jest wyzwaniem występującym w strategicznym zarządzaniu wynagrodzeniami na różnych rynkach. Dla przykładu można przytoczyć wyniki badań przeprowadzonych w Wielkiej Brytanii, z których wynika, że osiągnięcie i (lub) utrzymanie konkurencyjności wynagrodzeń na rynku pracy traktowane jest przez 43% badanych firm jako cel strategiczny.

Odniesienie wynagrodzeń do kryteriów rynkowych może przyjmować w praktyce trzy podstawowe formy, określane też strategiami wynagradzania:
*  lidera wynagrodzeń, gdy oferuje się wyższy poziom wynagrodzeń niż istniejący w danym segmencie rynku;
*  rzetelnego środka, gdy organizacja stara się utrzymywać wynagrodzenia pracowników na średnim poziomie w danym segmencie;
*  ogona wynagrodzeń, gdy oferuje się wynagrodzenia na poziomie niższym niż średnia w danym segmencie rynku.

Sugerowane działania, których celem jest utrzymanie obu tych równości, mogą być do siebie konkurencyjne, a nawet sprzeczne względem siebie - na przykład gdy dążenie do bycia wysoce konkurencyjnym na rynku pracy (poprzez oferowanie wyższych wynagrodzeń pewnym grupom pracowników) wchodzi w kolizję z poczuciem równości i sprawiedliwości wynagrodzeń wewnątrz organizacji.

Więcej informacji o tym jak firmy radzą sobie z wynagrodzeniami w okresie kryzysu znajdziesz w książce "Systemy wynagrodzeń w okresie spowolnienia gospodarczego" Aleksego Pocztowskiego (red. nauk.) (Wydawnictwo C.H. Beck, 2011). Książka jest dostępna w cenie ze zniżką w e-księgarni www.ksiegarnia.beck.pl. Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.