Tech Race Summit organizowany przez SOFTSWISS ogłosił pierwszego keynote speakera premierowej edycji wydarzenia, które odbędzie się 10 września 2026 roku w Warszawie. Do grona prelegentów dołącza Andrey Doronichev – były menedżer Google i założyciel startupu Optic.
Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Aż 62% spośród 10 tys. respondentów przebadanych w ramach globalnego badania Hays „Tech Talent Explorer” zidentyfikowało rozwój sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego jako czynnik, który będzie miał największy wpływ na branżę IT. Podatność na inteligentną automatyzację różni się jednak w zależności od obszaru specjalizacyjnego i kraju. Eksperci rynku pracy argumentują ponadto, że AI nie zastępuje pracowników IT, lecz wymusza na nich rozwój nowych kompetencji.
Strategiczne zarządzanie wynagrodzeniami składa się z trzech etapów. W pierwszym etapie - analizie strategicznej - dokonuje się przeglądu strategii biznesowej firmy oraz zasad wynagradzania w całej firmie oraz w branży. Następnie dokonuje się wybór strategicznej konfiguracji systemu wynagrodzeń: definiuje się cele i kryteria systemu oraz szczegółowe formy i wysokości płac (w odniesieniu do rodzaju pracy: stanowisk, ról organizacyjnych, oraz cech osób wykonujących pracę: wiedzy, umiejętności, stażu, postaw). Wreszcie trzecim etapem jest wdrożenie strategii poprzez stworzenie odpowiednich regulaminów, ich komunikację wśród pracowników, obsługą wypłat oraz monitoring efektów (np. satysfakcji z wynagrodzenia).
Strategia biznesowa organizacji określa w pierwszej kolejności standardy dotyczące efektywności pracy, począwszy od poziomu organizacji, jako całości, poprzez poszczególne jednostki biznesowe, a na poziomie zespołu i jednostki kończąc. Konkretnie wyraża się to w zdefiniowaniu stopni osiągania celów jako podstawy wynagradzania (skuteczność działania), stosunku uzyskanych wyników i innych korzyści do poniesionych nakładów (wydajność pracy) oraz zachowań prowadzących do uzyskania założonych celów (behawioralny aspekt efektywności).
Dążąc do osiągnięcia zadowalającego stanu w tej dziedzinie firmy formułują
wartości, na których opierają
swoja działalność i konkretyzują
je w odniesieniu do polityki wynagradzania. Ponadto dążą
do formułowania strategii wynagradzania w sposób sformalizowany oraz przekładania zawartych w niej priorytetów na konkretne rozwiązania w systemach wynagradzania, np. łącząc ruchome składniki wynagrodzeń z oceną
zachowań i wyników pracy.
Analiza wpływu strategii biznesowej na wynagrodzenia wymaga również uwzględnienia cyklu rozwoju organizacji. Poszczególne jego fazy wymagają
bowiem odmiennych konfiguracji składników wchodzących w skład wynagrodzeń całkowitych. Podobnie, w przypadku istotnych zmian organizacyjnych, np. fuzji lub przejąć, następują
z reguły zmiany strategii i systemu wynagradzania.
Kwestie zapewnienia równości wewnętrznej i zewnętrznej to drugi ważny obszar analizy strategicznej systemu wynagrodzeń w firmie. Przestrzeganie zasady zewnętrznej równości wynagrodzeń jest dla organizacji imperatywem, jeśli chce ona rozwijać się i zachować konkurencyjność na rynkach pracy. Wynagradzanie na poziomie stawek rynkowych, a nawet ponad te stawki, wynika zarówno z neoklasycznych, jak i instytucjonalnych modeli rynku pracy. Stąd też w ostatnich latach można było zauważyć przykładanie w firmach coraz większego znaczenia do rynkowych stawek wynagrodzeń w procesie budowania i modyfikowania strategii i systemów wynagradzania. Można wręcz mówić o rosnącej presji rynku pracy na kształt wynagrodzeń w organizacjach. świadczy o tym dynamiczny rozwój badań rynkowych stawek wynagrodzeń oraz korzystanie z benchmarkingu tych stawek przez coraz większą
liczbę firm. W badaniach stwierdzono, że z raportów płacowych korzysta około 78% badanych firm, natomiast 22% z nich nie korzysta. Firmy, które potwierdziły używanie raportów płacowych, wskazywały najczęściej na wykorzystywanie raportów takich firm, jak: Hay Group, Sedlak&Sedlak, Mercer, Hewitt, Towers Watson, AG TEST, czy też raporty ogólnobranżowe. Niektóre z nich korzystają
z kilku raportów płacowych, dążąc do wzbogacenia i zobiektywizowania źródeł informacji o rynkowych stawkach wynagrodzeń.
Zapewnienie zewnętrznej równości wynagrodzeń jest wyzwaniem występującym w strategicznym zarządzaniu wynagrodzeniami na różnych rynkach. Dla przykładu można przytoczyć wyniki badań przeprowadzonych w Wielkiej Brytanii, z których wynika, że osiągniecie i (lub) utrzymanie konkurencyjności wynagrodzeń na rynku pracy traktowane jest przez 43% badanych firm jako cel strategiczny.
Odniesienie wynagrodzeń do kryteriów rynkowych może przyjmować w praktyce trzy podstawowe formy, określane też strategiami wynagradzania:
* lidera wynagrodzeń, gdy oferuje się wyższy poziom wynagrodzeń niż istniejący w danym segmencie rynku;
* rzetelnego środka, gdy organizacja stara się utrzymywać wynagrodzenia pracowników na średnim poziomie w danym segmencie;
* ogona wynagrodzeń, gdy oferuje się wynagrodzenia na poziomie niższym niż średnia w danym segmencie rynku.
Sugerowane działania, których celem jest utrzymanie obu tych równości, mogą
być do siebie konkurencyjne, a nawet sprzeczne względem siebie - na przykład, gdy dążenie do bycia wysoce konkurencyjnym na rynku pracy (poprzez oferowanie wyższych wynagrodzeń pewnym grupom pracowników) wchodzi w kolizję z poczuciem równości i sprawiedliwości wynagrodzeń wewnątrz organizacji.
więcej informacji o tym jak firmy radzą
sobie z wynagrodzeniami w okresie kryzysu znajdziesz w książce 'Systemy wynagrodzeń w okresie spowolnienia gospodarczego' Aleksego Pocztowskiego (red. nauk.) (Wydawnictwo C.H. Beck, 2011). Książka jest dostępna w cenie ze zniżką
w e-księgarni www.ksiegarnia.beck.pl. Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.
