Firmy usługowe posiadają pewne unikatowe atrybuty, które wymagają specyficznego zarządzania, by zapewnić zyskowny wzrost. Podstawowe różnice w stosunku do firm produkujących towary:
(a) konieczność interakcji z klientem końcowym,
(b) zakres uczestnictwa klienta w procesie świadczenia usługi (klient bierze aktywny udział co najmniej na początku),
(c) umiejętności zawodowe pracowników (wysoki poziom kompetencji komunikacyjnych),
(d) element intelektualny (przekazanie klientowi pewnej wiedzy związanej z usługą),
(e) zarządzanie procesami i doświadczeniami,
(f) stosowane mierniki efektywności procesów wewnętrznych i zewnętrznych.

Każda usługa składa się z elementów interakcyjnych (kontakt z klientem) i transakcyjnych (produkt materialny).

Elementy o charakterze transakcyjnym to zwykle procesy wysoko wolumenowe, uzależnione od rodzaju procesu i o z góry ustalonym wkładzie klienta - w efekcie są one bardziej efektywne i mają niską wartość dla klienta. Usługi opierające się w większości na tego rodzaju procesach to np. sprzedaż detaliczna, usługi finansowe.

Elementy o charakterze interakcyjnym są zazwyczaj nisko wolumenowe, w znacznym stopniu uzależnione od czynnika ludzkiego i o zmiennym wkładzie klienta - w efekcie łatwiej dostosowują się do potrzeb danego klienta i mają dla niego wysoką wartość. Usługi opierające się w większości na tego rodzaju procesach to np. parki rozrywki, sesje coachingowe.

Stąd też kadra zarządzająca firmą usługową powinna znać się nie tylko na tym jak zarządzać EFEKTYWNOŚCIĄ procesów transakcyjnych, ale też jak tworzyć WARTOŚĆ poprzez procesy interakcyjne. Tradycyjne, transakcyjne wskaźniki opisujące jakość działania m.in. wskaźniki obrotowości, satysfakcja klienta, poziom zapasów, wykorzystanie aktywów, nie są wystarczające by prowadzić zyskowną firmę usługową. Konieczne jest rozszerzenie obszarów które się mierzy i o których się myśli na m.in. kompetencje pracowników, charakter relacji, znajomość potrzeb klienta, tworzenie innowacyjnych rozwiązań dla ściśle określonego typu klienta.
Niektóre przedsiębiorstwa, poszukując rozwiązania problemu, dokonują pomiaru produktywności pracowników, przeliczając uzyskiwany przychód na jednego pracownika.

Nowatorski model tworzenia i kontrolowania wartości przydatny dla firm usługowych poznasz z książki ""Strategiczna karta firm usługowych" Rajesha K. Tyagiego i Praveena Gupty (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010). Model ten składa się z siedmiu działań, każde kolejne korzysta i wzmacnia efekty poprzedniego. Rozwój firmy usługowej może opierać się na skutecznym korzystaniu z całego modelu, ze wszystkich siedmiu działań, jednak w praktyce wystarczy nawet bardzo sprawne opanowanie jednego lub dwóch działań, by przegonić konkurencję i wprowadzić firmę na drogę rozwoju - pokazują to przykłady opisane w książce m.in. IBM, eBay, Southwest Airlines, American Express, Wal-Mart, Starbucks, Ritz-Carlton.

Książka jest dostępna w cenie ze zniżką w e-księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl