Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Aż 62% spośród 10 tys. respondentów przebadanych w ramach globalnego badania Hays „Tech Talent Explorer” zidentyfikowało rozwój sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego jako czynnik, który będzie miał największy wpływ na branżę IT. Podatność na inteligentną automatyzację różni się jednak w zależności od obszaru specjalizacyjnego i kraju. Eksperci rynku pracy argumentują ponadto, że AI nie zastępuje pracowników IT, lecz wymusza na nich rozwój nowych kompetencji.
SOFTSWISS, firma technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, ogłasza organizację Tech Race Summit – nowej konferencji technologicznej, która odbędzie się 10 września 2026 roku w Warszawie.
fot. shutterstock
Wdrożenie strategii może dużo mówiÄ o fachowości osób, które ten proces nadzorujÄ
. Zarząd może mieć o sobie opiniÄ "jesteśmy jak Jose Mourinho" (najwybitniejszy trener piĹkarski na świecie, nie tylko w swoim własnym mniemaniu), ale gdy przychodzi twarda rzeczywistość okazuje się, że dyrektorom bliżej raczej do Ĺwietlanych przedstawicieli polskiej myśli szkoleniowej dostającym baty od Azerbejdżanu i walczÄ
cym jak równy z równym z zespołami z Malty. Zamiast skrupulatnie pilnować czy wszyscy robiÄ
to co powinni, niestrudzenie przekonywać o słuszności podÄ
żania wyznaczonÄ
drogÄ
i dawać swoim podwładnym ambitne cele (np. gierka treningowa "przegrywacie 0:2, w 10 minut musicie strzeliÄ dwie bramki") tak jak to robi Żoze (bo w taki emocjonalny sposób fanatycy mówiÄ
o Jose Mourinho), zarząd rzuca pracownikom hasło strategii "BÄ
dźcie lepsi, taĹsi i szybsi niż dotąd", a nastÄpnie patrzy co oni zrobiÄ
. Podobnie robiÄ
mało intelektualni nauczyciele wf na lekcjach, gdzie zamiast uczyć dzieciaki myślenia w grze, rzuca im piĹkÄ z tekstem "a teraz… grajcie!".
Sposób wdrożenia strategii jest naprawdÄ ważny. Dobra strategia źle wdrożona przynosi rozczarowujące efekty. Gdy zarząd nie ma narzędzia bieżą
cej kontroli efektów, gdy nie ma możliwości cyklicznej adaptacji strategii do nowych zmiennych warunków rynkowych, gdy nie ma czytelnego dla wszystkich procesu krok-po-kroku wdrażania strategii w całej firmie na różnych poziomach, to tak naprawdą zarząd wcale nie zarządza, a tylko figuruje na liĹcie miesiÄcznych wypĹat.
Ta książka opisuje prosty system wdrażania strategii. Prosty w sensie intelektualnym - "opracuj strategiÄ, zaplanuj strategiÄ, zestrój organizacjÄ ze strategiÄ
, zaplanuj operacje, monitoruj i ucz się, testuj i adaptuj strategiÄ". Nie jest oczywiście tak prosty niż "Ĺpij, jedz, przejdź się po wybiegu, wskocz na drzewo, podrap się po głowie, jedz", ale bez przesady. Wyzwaniem każdego wdrażania strategii jest podjÄcie wielu decyzji o tym jakie inicjatywy należy podjąć, jak przekonać do tego pracowników i w jaki sposób mierzyć inicjatywom skuteczność w realizacji zaĹożonego celu. Autorzy zebrali w tej ksiÄ
żce swoje praktyczne doświadczenia z wdrażania strategii w wielu różnych firmach. Jako narzędzia wdrażania używali strategicznej karty wyników, co jest zrozumiałe - w koĹcu sami ją
wymyślili. Ale nawet patrzÄ
c z boku, strategiczna karta wyników naprawdÄ potrafi uporzÄ
dkować myślenie i działanie zarządu przy wdrażaniu strategii. Kakofonia pomysłów ustÄpuje rzeczowej dyskusji odbywającej się wewnÄ
trz określonych ram. Dzięki temu zarząd podczas wdrażania strategii może pokonać trzy tradycyjne przeszkody: swój ograniczony czas, swoje niedostateczne zaangażowanie i niezadowalającÄ
inicjatywÄ menedżerów.
Jeśli nie chcesz przez kolejne dwa lata od przeżywać w pracy "wdrożeniowego kaca", jeśli nie chcesz wyjść na trenera polskiej myśli szkoleniowej, wykorzystaj wskazówki zawarte w ksiÄ
żce "Wdrożenie strategii dla osią
gnięcia przewagi konkurencyjnej" Roberta Kaplana i Davida Nortona (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010).
Ksią
żka jest dostÄpna w księgarniach i na stronie www.ksiegarnia.pwn.pl.
