Wdrożenie strategii może dużo mówić o fachowości osób, które ten proces nadzorują. Zarząd może mieć o sobie opinię „jesteśmy jak Jose Mourinho” (najwybitniejszy trener piłkarski na świecie, nie tylko w swoim własnym mniemaniu), ale gdy przychodzi twarda rzeczywistość okazuje się, że dyrektorom bliżej raczej do świetlanych przedstawicieli polskiej myśli szkoleniowej dostającym baty od Azerbejdżanu i walczącym jak równy z równym z zespołami z Malty. Zamiast skrupulatnie pilnować czy wszyscy robią to co powinni, niestrudzenie przekonywać o słuszności podążania wyznaczoną drogą i dawać swoim podwładnym ambitne cele (np. gierka treningowa „przegrywacie 0:2, w 10 minut musicie strzelić dwie bramki”) tak jak to robi Żoze (bo w taki emocjonalny sposób fanatycy mówią o Jose Mourinho), zarząd rzuca pracownikom hasło strategii „Bądźcie lepsi, tańsi i szybsi niż dotąd”, a następnie patrzy co oni zrobią. Podobnie robią mało intelektualni nauczyciele wf na lekcjach, gdzie zamiast uczyć dzieciaki myślenia w grze, rzuca im piłkę z tekstem „a teraz… grajcie!”.

Sposób wdrożenia strategii jest naprawdę ważny. Dobra strategia źle wdrożona przynosi rozczarowujące efekty. Gdy zarząd nie ma narzędzia bieżącej kontroli efektów, gdy nie ma możliwości cyklicznej adaptacji strategii do nowych zmiennych warunków rynkowych, gdy nie ma czytelnego dla wszystkich procesu krok-po-kroku wdrażania strategii w całej firmie na różnych poziomach, to tak naprawdę zarząd wcale nie zarządza, a tylko figuruje na liście miesięcznych wypłat.

Ta książka opisuje prosty system wdrażania strategii. Prosty w sensie intelektualnym – „opracuj strategię, zaplanuj strategię, zestrój organizację ze strategią, zaplanuj operacje, monitoruj i ucz się, testuj i adaptuj strategię”. Nie jest oczywiście tak prosty niż „śpij, jedz, przejdź się po wybiegu, wskocz na drzewo, podrap się po głowie, jedz”, ale bez przesady. Wyzwaniem każdego wdrażania strategii jest podjęcie wielu decyzji o tym jakie inicjatywy należy podjąć, jak przekonać do tego pracowników i w jaki sposób mierzyć inicjatywom skuteczność w realizacji założonego celu. Autorzy zebrali w tej książce swoje praktyczne doświadczenia z wdrażania strategii w wielu różnych firmach. Jako narzędzia wdrażania używali strategicznej karty wyników, co jest zrozumiałe – w końcu sami ją wymyślili. Ale nawet patrząc z boku, strategiczna karta wyników naprawdę potrafi uporządkować myślenie i działanie zarządu przy wdrażaniu strategii. Kakofonia pomysłów ustępuje rzeczowej dyskusji odbywającej się wewnątrz określonych ram. Dzięki temu zarząd podczas wdrażania strategii może pokonać trzy tradycyjne przeszkody: swój ograniczony czas, swoje niedostateczne zaangażowanie i niezadowalającą inicjatywę menedżerów.

Jeśli nie chcesz przez kolejne dwa lata od przeżywać w pracy „wdrożeniowego kaca”, jeśli nie chcesz wyjść na trenera polskiej myśli szkoleniowej, wykorzystaj wskazówki zawarte w książce „Wdrożenie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej” Roberta Kaplana i Davida Nortona (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010).

Książka jest dostępna w księgarniach i na stronie www.ksiegarnia.pwn.pl.