Naturalne jest, że w kwestii rozwoju pracownik zwraca się najpierw do przełożonego – który zna nie tylko potrzeby zawodowe danego działu lub zespołu, ale też ma wgląd na pozostałą część organizacji i może doradzić dobre rozwiązanie, na które pracownik sam z siebie by nigdy nie wpadł. Tymczasem na pytanie „Czy przełożony rozmawia z Panią/Panem na temat Pani/Pana rozwoju?” odpowiedzi RACZEJ NIE i NIE w sumie dały 54% (równo po 27% obie). Co prawda pracownicy mają poczucie, że szefa obchodzi ich osoba pod kątem szkoleniowym – pytanie „Czy Pani/Pana przełożony dba o Pani/Pana rozwój?” uzyskało odpowiedzi NIE i RACZEJ NIE w sumie na poziomie 37%. Praktyka wskazuje, że takie „zainteresowanie” pojawia się przy okazji ocen pracowników i przyjmuje formę planowania szkoleń na kolejny okres „rozliczeniowy”. Zwykle przy tej okazji brakuje czasu na dogłębne przeanalizowanie kwestii rozwoju, a spotkania poświęcone problematyce typowo rozwojowej mają miejsce tylko w nielicznych organizacjach. Nic więc dziwnego, że w opinii 60% badanych pracowników niewiele robi się w firmach by zatrzymać dobrych ludzi.

Gdzie zatem pracownicy mogą się udać, gdy brakuje informacji o możliwościach rozwoju u szefa? W opinii połowy badanych pracowników – NIE i RACZEJ NIE (pytanie „Czy znane są Pani/Panu możliwości rozwoju w firmie?”). Nieco ale naprawdę tylko nieco lepiej oceniane są możliwości rozwoju w firmie: pytanie „Czy pozytywnie ocenia Pani/Pan własne możliwości rozwoju w firmie?” to wynik 56% odpowiedzi TAK i RACZEJ TAK oraz pytanie „Czy Pani/Pana firma przygotowuje ludzi do objęcia w przyszłości innych stanowisk?” i wynik 56% odpowiedzi NIE i RACZEJ NIE.

Wynika więc, że połowa pracowników (czyli albo połowa firm, albo bardziej realistycznie – w każdej firmie mniej lub więcej osób) nie ma pojęcia co będzie dalej z ich karierą zawodową i rozwojem umiejętności. Ludzie starają się oczywiście patrzeć optymistycznie w przyszłość. Szkoda tylko że menedżerowie (nie tylko personalni) przykładają nie dość dużą wagę do zarządzania rozwojem swoich podwładnych.

Polityka szkoleniowa stosowana w firmach respondentów w prawie połowie z nich odbiega od wymagań stawianych szkoleniom jako narzędziu wspierania innowacyjności.
 
Pytanie:  Czy organizowane w firmie szkolenia wspierają rozwój kompetencji związanych z innowacyjnością i przedsiębiorczością?
TAK i RACZEJ TAK  –  48,99%
NIE i RACZEJ NIE  –  51,01%

Pytanie:  Czy szkoleniami objęta jest większość pracowników?
TAK i RACZEJ TAK  –  51,72%
NIE i RACZEJ NIE  –  48,28%

Pytanie:  Czy organizowane szkolenia oparte są na metodach interaktywnych?
TAK i RACZEJ TAK  –  54,86%
NIE i RACZEJ NIE  –  45,14%

Pytanie:  Czy cele szkolenia określone są w sposób konkretny i realistyczny w kategoriach rozwoju konkretnych kompetencji?
TAK i RACZEJ TAK  –  71,23%
NIE i RACZEJ NIE  –  28,77%

Pytanie:  Czy na poziomie projektowania szkoleń są tworzone narzędzia do ich ewaluacji?
TAK i RACZEJ TAK  –  44,76%
NIE i RACZEJ NIE  –  55,24%

Pytanie:  Czy w trakcie szkoleń dla menedżerów rozwijane są umiejętności wspierania przedsiębiorczości i innowacyjności pracowników?
TAK i RACZEJ TAK  –  59,57%
NIE i RACZEJ NIE  –  40,43%

Są to ważne informacje dla każdego menedżera i menedżera personalnego, którzy są ambitni, kochają swoją pracę i szanują swoich kolegów i podwładnych. W polskich firmach tkwią ogromne pokłady usprawnień i rozwoju. Komu uda się je przetworzyć na powtarzalne procedury i ogłosić rynkowi, ten zdobędzie przewagę konkurencyjną i długotrwały efekt pierwszeństwa w mediach. Czyli sukces na całej linii.

Sukces… o ile nie pojawią się nieprzewidziane kłopoty. Na przykład z komunikacją.

Badanie problemów związanych z komunikacją obejmowało z jednej strony sprawność przepływu informacji w firmie, a z drugiej strony – niezwykle istotną kwestię czy respondent uzyskuje istotne informacje dotyczące działalności przedsiębiorstwa.

Pytanie:  Jeżeli pyta Pani/Pan o coś, to czy szybko dostaje informację?
TAK  –  30,33%   i RACZEJ TAK  –  45,50%
RACZEJ NIE  –  16,37%  i NIE  –  6,16%
brak odpowiedzi  –  1,65%

Pytanie:  Czy właściwe informacje docierają do Pani/Pana we właściwym czasie?
TAK  –  17,57%   i    RACZEJ TAK  –  45,95%
RACZEJ NIE –  22,37%   i NIE –  12,61%
brak odpowiedzi –  1,50%

Pytanie:  Czy ludzie na różnych stanowiskach komunikują się bez przeszkód?
TAK  –  26,58%   i  RACZEJ TAK  –  44,59%
RACZEJ NIE –  18,32%  i NIE  –  8,56%
brak odpowiedzi  –  1,95%

Pytanie:  Czy zna Pani/Pan misję firmy?
TAK  –  43,09%   i  RACZEJ TAK  –  29,13%
RACZEJ NIE  –  12,46%    i  NIE –  13,51%
brak odpowiedzi  –  1,80%

Pytanie:  Czy zna Pani/Pan strategię firmy?
TAK  –  35,89%   i RACZEJ TAK  –  28,83%
RACZEJ NIE  –  15,62%  i  NIE  –  17,27%
brak odpowiedzi  –  2,40%

Pytanie:  Czy pracownicy są informowani o wynikach finansowych firmy?
TAK  –  26,43%   i  RACZEJ TAK  –  20,42%
RACZEJ NIE  –  22,97%  i   NIE  –  27,78%
brak odpowiedzi  –  2,40%

Wprawdzie większość pracowników deklaruje, że jeżeli o coś pytają, to szybko dostają informację (TAK i RACZEJ TAK – 75,88%), ale potrzebne informacje nie docierają do znacznej grupy respondentów (RACZEJ NIE i NIE – 36,98%) we właściwym czasie. Natomiast osoby na rożnych stanowiskach, zdaniem większości respondentów (71,07%), komunikują się bez przeszkód, co może także świadczyć o dobrych relacjach ze współpracownikami. Ten wynik musi cieszyć.

Jednak podstawowym warunkiem dobrej pracy jest posiadanie właściwych informacji. Trudno sobie wyobrazić efektywnego pracownika, który nie zna misji i strategii swojej firmy. Tymczasem co czwarty badany deklaruje nieznajomość misji, a co trzeci strategii firmy. Mniejsze zdziwienie budzi fakt, że co drugi pracownik nie zna wyników finansowych swojej firmy.

Informowanie o wynikach finansowych przedsiębiorstwa jest koniecznością, zwłaszcza gdy firma przeżywa trudności na rynku. Niech za ostrzeżenie posłuży przykład pewnej międzynarodowej firmy, która doświadczała spadku udziału w rynku w stosunku do konkurentów. Pracownicy otrzymywali od kierownictwa różne sygnały przynaglające do zwiększenia wysiłku, oskarżani też byli o niewypracowywanie dostatecznych wyników. Nie podawano jednak danych o konkurencji, więc pracownicy nie mieli punktu odniesienia do swoich planów, działań i projektów. W rezultacie przedstawione propozycje nie przyniosły spodziewanych rezultatów, a tysiące ludzi straciło pracę.

Jak zatem widać odpowiednie zarządzanie szkoleniami, informacją i pracownikami może mieć kluczowe znaczenie do utrzymania się firmy na rynku. Warto zatem wiedzieć jak to robią ci najlepsi i co to znaczy robić to najlepiej – a tę wiedzę można uzyskać dzięki zapoznaniu się z rzetelnymi i dokładnymi badaniami sposobów zarządzania kapitałem ludzkim. Wnioski i wskazówki z najnowszego takiego badania przeprowadzonego w polskich przedsiębiorstwach a także merytoryczne informacje wspomagające pracę menedżerów znajdziesz w książce „Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach” Dagmary Lewickiej (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010). Książka jest dostępna w księgarniach i na stronie www.ksiegarnia.pwn.pl.

Źródło: „Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach” Dagmary Lewickiej (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010)