Ich kadry są zdziesiątkowane, pracownicy boją się jutra, w dodatku nie mają pojęcia, jakie cele mają realizować i czego właściwie oczekują od nich przełożeni. Za dużo przeszli, zbyt wielu ich zwolniono, by teraz mogli zajmować się czymś więcej niż bieżącymi sprawami. Długoterminowe planowanie? Osobisty rozwój? O tym zapomnieli. A rezultat? Dla firm opłakany: wiele z nich ma obecnie zbyt duży deficyt potencjału zarządzania, by myśleć o rozwoju. Zagrożony jest w nich zatem tak pilnie oczekiwany i potrzebny wzrost obrotów i zysków.
Tymczasem do ekspansji niezbędny jest stosowny potencjał zarządzania. W firmie musi być odpowiednio liczna kadra kierownicza (ilościowy potencjał menedżerski), która dysponuje doświadczeniem i know-how (jakościowym potencjałem menedżerskim). Decydujące znaczenie strategiczne ma zaś stworzenie tych potencjałów we właściwym czasie. Bo tylko dzięki temu firma może rozwinąć potencjały sukcesu.

Budować wzrost, rozwijając potencjały

Kiedy osoby odpowiedzialne za rozwój firmy mówią o jej przyszłości, często mają na myśli wysokość obrotów, rentowność, udział w rynku. Dane te odnoszą się jednak tylko do jednego aspektu przyszłego rozwoju i dlatego są mało miarodajne. Koncepcje określania wartości firmy i jej wzrostu są lepszym miernikiem, ale i one bazują na wielkościach finansowych.
A przecież menedżerowie muszą przede wszystkim zwiększać potencjały sukcesu: decydujące o powodzeniu firmy połączenie specyficznych dla niej zasobów, relacji i kompetencji. Można je podzielić na trzy kategorie:
1. Potencjał rynkowy – to np. dobrze dobrana nazwa marki i dostęp do jednego z rozwijających się rynków;
2. Potencjał techniczny – wysokiej jakości know-how, ośrodki badawcze i urządzenia do opracowania lub wytwarzania produktów oraz usług;
3. Potencjał ludzki – motywacja, elastyczność, kreatywność i gotowość załogi do wysiłku.
Zarządzanie jest częścią potencjału ludzkiego. Pełni ono funkcję nadrzędną, albowiem rozpoznaje, wspiera i integruje inne potencjały. Misja i wizja firmy oraz cele, które z nich wynikają, określają kierunek zmian w potencjałach sukcesu. Jeśli kadra kierownicza dobrze rozwija potencjały i sprawnie nimi kieruje, znajdzie to odzwierciedlenie we wskaźnikach operacyjnych.

Zasada pierwsza: właściwie ocenić

Kadra kierownicza często nie docenia roli potencjału zarządzania. Oto przykłady:
1. Potencjał jest już wystarczający. Najwyżsi szefowie przyjmują za pewnik, że w firmie jest dostatecznie dużo wykwalifikowanych menedżerów, by opracowywać i realizować strategie. Kiedy zauważą, że brakuje potencjału zarządzania, często przesuwają w czasie realizację celów strategicznych lub wycofują się z ich wdrożenia. Oba zachowania nie są właściwe.
2. Potencjał posiadają głównie ci na górze. Zespół czołowych menedżerów uważa się za wszechwładną instancję. Zatem wszystkie decyzje są delegowane na sam szczyt. Powoduje to przeciążenie ścisłego kierownictwa. Menedżerowie rozmieniają się na drobne. Cierpią na tym ważne firmowe strategie.
3. Potencjał da się szybko zwiększyć. Za szybkie rozwiązanie problemów z potencjałem często uznaje się pozyskanie menedżerów z zewnątrz, zwłaszcza od konkurencji. Szefowie nie doceniają jednak czasu potrzebnego nowym pracownikom na dogłębne poznanie celu, struktury i kultury firmy.
4. Menedżerowie są uniwersalni. A przy tym każdy z nich ma właściwy sobie profil doświadczeń i kompetencji. Dlatego jest raczej mało prawdopodobne, że będzie umiał równie skutecznie radzić sobie w różnych branżach.
Opisane błędne założenia często mogą stać się przyczyną niepowodzenia strategii rozwoju. W rezultacie firma nie notuje wzrostu. Przedsiębiorstwo nie osiąga bowiem w odpowiednim momencie masy krytycznej i wyprzedzają je konkurenci. Wczesne i konsekwentne zajęcie się tym zagadnieniem pomoże uniknąć kłopotów. Jednak nawet wystarczający potencjał menedżerski to nie dosyć, by zainicjować proces wzrostu. W tym celu muszą jeszcze istnieć w przedsiębiorstwie wspomniane już strategiczne potencjały sukcesu i wiedzy. Dopiero wtedy rodzą się duże szanse na silną ekspansję firmy.

Cztery typy wzrostu

W praktyce – według potencjału zarządzania i strategicznych potencjałów sukcesu – można wyróżnić cztery podstawowe typy wzrostu.
1. Nietrwały wzrost. Potencjał menedżerski jest wystarczający, ale brakuje strategicznych potencjałów sukcesu. Nie wystarcza ich, by zapewnić trwały rozwój. Typowym przykładem jest nagły, bardzo szybki wzrost („słomiany ogień”) po założeniu nowej firmy. Po pierwszym sukcesie w realizacji pomysłu biznesowego, szefowie nie nauczyli się jeszcze dopasować do siebie oraz realizować wizji i strategii.
2. Stagnacja lub zanik. Potencjał menedżerski wystarcza do wykorzystania istniejących strategicznych potencjałów sukcesu na tyle, by rozwój firmy dotrzymywał kroku dynamice branży. Ale na tle konkurencji jest to zaledwie stagnacja. Jeśli potencjał menedżerski jest jeszcze mniejszy, zarządzanie może nie spełnić oczekiwań najważniejszych stakeholders (klienci, pracownicy i akcjonariusze). A wtedy zaczyna się proces kurczenia się firmy, która wycofuje się z kolejnych obszarów rynku i produkcji. Jej wizja i strategia nie przystają do warunków rynku; menedżerowie i pracownicy żyją przeszłością.
Dobrego przykładu dostarcza tu Marks & Spencer. Ten – do niedawna – jeden z najbardziej skutecznych koncernów handlowych o wielkich planach międzynarodowej ekspansji – walczy teraz o przetrwanie. Bardzo autokratyczne, przywykłe do sukcesów szefostwo nie zechciało przyjąć do wiadomości zmiany warunków rynkowych i reagowało z opóźnieniem. Doprowadziło to do tego, że kadra kierownicza zaczęła manipulować informacjami, aby symulować dobre wyniki. W końcu firma musiała zrezygnować z ekspansji międzynarodowej i drastycznie restrukturyzować biznes w Wlk. Brytanii.
3 Ograniczony wzrost. Istnieje dostatecznie dużo strategicznych potencjałów sukcesu, ale menedżerowie ich nie rozpoznają lub – co równie niekorzystne – robią to za późno. Nie kojarzą perspektywicznie i pod kątem wizji sytuacji rynkowej firmy, jej wewnętrznych zasobów i kompetencji.
Przykładem na to może być firma Compaq. Jej pierwotna, bardzo obiecująca idea biznesowa polegała na tym, aby opracować przenośny PC. Jakiś czas później Compaq zaczął wytwarzać i sprzedawać stacjonarne komputery osobiste – czyli wszedł w inny segment, gdzie obowiązują inne zasady. Ale tam nie był, bynajmniej, jedynym graczem.
Patrząc z perspektywy, można stwierdzić, że menedżerowie Compaqa nie docenili potencjału rynku notebooków. W rezultacie firma, która przecież sama stworzyła ten segment, została z niego prawie wypchnięta. Próba zdobycia wiodącej pozycji na rynku pecetów biurowych nie udała się. Późniejsze kupno spółki Digital i związane z tym przeistoczenie się w firmę usługową nie przyniosło sukcesów i jeszcze bardziej pogorszyło sytuację. W końcu jedynym ratunkiem dla Compaqa okazała się fuzja z Hewlett-Packardem.
4. Równowaga. Strategiczne potencjały sukcesu i potencjał menedżerski są wystarczające, by firma cały czas się rozwijała i osiągała ponadprzeciętne rezultaty. Przykładów tej równowagi dostarczają każdego roku np. SAP, Siemens, Wal-Mart czy General Electric. W firmach tych główni menedżerowie z sąsiednich szczebli zarządzania intensywnie ze sobą współpracują i oczekują tego także od podwładnych. Mają też przemyślane i powszechnie akceptowane programy rozwoju kadry zarządzającej.