Witam Pana/Panią
Gdybym miała jedną dobrą odpowiedź na to pytanie, która działałaby w każdym przypadku to...byłabym jedną z najbogatszych osób na świecie ;)))

A tak zupełnie poważnie pisząc, to nie mam jednej dobrej odpowiedzi na to pytanie ponieważ zagadnienie jest złożone i niezwykle zindywidualizowane (do innego w trudnych czasach będzie motywować Pana X a co innego Pana Y a jeszcze coś innego Panią Z).

Odpowiedź na to pytanie to jest dla mnie wyzwaniem ponieważ jest w nim bardzo niewiele szczegółów (a jak wiadomo diabeł tkwi w szczegółach, zwłaszcza wtedy jeżeli chodzi o zarządzanie ludźmi).

Nie wiem więc czy jest Pan/Pani menedżerem zespołu sprzedawców czy może odpowiada Pan/Pani za wszystkich pracowników sprzedaży w firmie czy może jest Pan/Pani osobą zajmującą się przygotowaniem nowego systemu motywacyjnego dla sił sprzedaży firmy czy jeszcze w jakiś inny sposób jest Pan/Pani związany ze sprzedażą - a odpowiedzi na powyższe pytanie w każdym z tych przypadków będą inne...

Nie mam też zielonego pojęcia na jakim etapie „motywacji do pracy” są pracownicy sprzedaży o których Pan/Pani pisze. Czy jest to prawie krańcowa sytuacja typu: „Nie mam pieniędzy na bieżące utrzymanie mimo że poświęcam sprzedaży cały mój czas” czy raczej jest to sytuacja z drugiego bieguna: „Dobrze zarabiam, ale zawsze mógłbym zarabiać więcej, pomruczę więc, że jestem niezadowolony i że mogę odejść i zobaczę jak firma na to zareaguje (spodziewam się , że dostanę podwyżkę albo jakiś bonus).”

Na swój własny użytek robię założenie, że jest Pan/Pani szefem zespołu sprzedażowego, osiągane przez zespół wyniki (i w związku z tym zarabiane pieniądze) zdecydowanie spadły, ale nie jest to jeszcze sytuacja wyjątkowo dramatyczna, zakładam też, że łączą Pana/Panią silne relacje z zespołem i w tym kontekście postaram się odpowiedzieć na pytanie.

W pierwszym momencie do głowy przyszedł mi pomysł, że z każdym z pracowników porozmawiałabym indywidualnie na tyle otwarcie na ile będzie się dało o jego/jej motywacji do pracy, o tym ile zarabia, co w związku z tym czuje, i jak szacuje swoją gotowość do dalszej pracy dla tej firmy (na skali na przykład 1-10, gdzie 1 bardzo niska gotowość, bardzo wysoka gotowość).

Zadbałabym o to by ta rozmowa prowadzona była w miłej, bezpiecznej atmosferze, a intencją Pana/Pani była faktyczna ciekawość, zainteresowanie, chęć dowiedzenia się jak dana sytuacja wygląda z perspektywy pracownika.

Celem przyświecającym całej rozmowie warto by było odnalezienie indywidualnego rozwiązania dla danej osoby, które powodowałoby zwiększenie swojej motywacji. Cała rozmowa (czy seria rozmów z pracownikiem) służyłaby budowaniu tego rozwiązania, a nie użalaniu się nad sobą i mówieniu jak naprawdę jest źle (chociaż warto też na to przewidzieć trochę czasu w danej rozmowie).

Drugim pomysłem, który przyszedł mi do głowy było zastosowanie w trakcie rozmowy z pracownikiem pewnej struktury czy może narzędzia. Poniżej opisuję go w miarę szczegółowo.

Zachęciłabym pracownika do tego, żeby wypisał na kartce wszystkie rzeczy, które go motywują do pracy (zidentyfikował wszystkie czynniki, które go motywują). Następnie oszacował na skali 1-10 jego satysfakcję z poziomu występowania tych czynników w obecnej sytuacji (na ile te czynniki w obecnej sytuacji go motywują) . Następnym krokiem byłoby zadanie kilku pytań: „Poprawa satysfakcji z którego z czynników mogłaby najszybciej podnieść twoją motywację?” , „Co więc w tym danym konkretnym obszarze możesz zrobić by poprawić swoją satysfakcję (a więc także i motywację)?”, „Co możesz zrobić żeby poczuć się bardziej komfortowo, bardziej usatysfakcjonowany, bardziej zmotywowany do pracy?” , „Co ja jako menedżer mogę zrobić byś zwiększył swoją satysfakcję?”, „Co mógłbym zrobić, żebyś poczuł się bardziej komfortowo, bardziej usatysfakcjonowany, bardziej zmotywowany do pracy?”, "„Na co się więc umawiamy?”, „Kiedy się następnym razem spotkamy, żeby zweryfikować to co udało nam się osiągnąć?”

Dążyłaby także do ustalenia planu konkretnego działania, typy użytecznych pytań w tym obszarze:
czego będę robić więcej
czego będę robić mniej
co zacznę
co skończę robić
co będę robić inaczej
żeby utrzymać/zwiększyć swą motywację do pracy?

Mam nadzieję, że nie muszę Panu/Pani mówić, że warto słuchać, nie przerywać, milczeć, zadawać pytania pogłębiające, być naprawdę zainteresowanym tym co dana osoba mówi i nie oceniać tego itd.

W trakcie całej rozmowy dałabym też pracownikowi możliwość do tego by się tak po prostu po ludzku wygadał. Byłabym przygotowana na to, że dana osoba może podjąć dorosłą decyzję dotyczącą tego, że kończy współpracę z firmą.

To czego zdecydowanie bym nie robiła to nie składałabym obietnic, których nie jestem w stanie spełnić (typu: Jak dotrwasz do lepszych czasów, albo jak poprawisz wyniki finansowe to dostaniesz 250% prowizji/podwyżki albo awansujesz etc.)

Nie mam pojęcia czy chociaż troszkę Pana/Panią zainspirowałam do rozwiązania opartego na indywidualnej rozmowie. Proszę więc o feedback.

Gdyby miał Pan/Pani ochotę na więcej szczegółów proszę o kontakt.
Pozdrawiam serdecznie
Olga Rzycka
olga.rzycka@d4e.eu

Witam Pana,
Bardzo się cieszę z tego, że zadał Pan to pytanie. Bardzo byłabym szczęśliwa gdyby więcej menedżerów (z różnym stopniem doświadczenia) tak odpowiedzialnie podchodzilło do swojej pracy.
Postaram się jak najpełniej odpowiedzieć, więc proszę się przygotować na duuuuużą porcję wiedzy.

Pisząc książkę („Menedżer Coachem, jak rozmawiać by osiągnąć rezultaty”, Wydawnictwo Wolters Kluwer, 2010r), zastanawiałam się, co może pomóc menedżerom prowadzić rozmowy coachingowe z pracownikami. Takie rozmowy, które z jednej srony wspierały by ludzi a z drugiej zachęcały do proaktywności i odnaldywaniu najlepszych z możliwych rozwiązań. Oczywiste stało się dla mnie to, że dobrym rozwiązaniem jest opracowanie struktury rozmów. Zanim jednak przejdę do opisu struktur, chciałabym, żeby Pan zapamiętał, iż każda rozmowa skupiona na przyszłości i generowaniu rozwiązań, w której wyznaczony jest cel, a pracownik określa, co zrobi, jest rozmową coachingową.
Oto 4 wymiary rozmowy coachingowej:
- problem – cel,
- przeszłość – przyszłość,
- inni – ja (coachowany),
- mówienie – działanie.
Jeżeli w rozmowie z coachowanym znajdzie się Pan po prawej stronie każdego z tych wymiarów, będę z Pana bardzo dumna ;)

Poniżej przytaczam szczegółowe struktury prowadzenia rozmów zaczerpnięte z różnej literatury przedmiotu.

GROW
Coaching jest ustrukturalizowanym, skupionym na osiąganiu celów procesem rozmowy, zmierzającym do uwolnienia pozytywnej energii związanej ze zmianą. Jedną z najczęstszych struktur prowadzenia rozmowy coachingowej jest model GROW. Model ten został wymyślony przez Johna Whitmore’a i jest strukturą złożoną z czterech kroków: goal, czyli cel; reality, czyli rzeczywistość; option, czyli opcje; wrap up, czyli wnioski końcowe. Poniżej przytaczam dokładny sposób postępowania:

(1) Goal, czyli cel
Pierwszą rzeczą, którą robisz jest określenie celu nawet wtedy, kiedy coachowany nie jest pewny, co tak naprawdę chce osiągnąć. Po prostu pytasz coachowanego, co chce osiągnąć w trakcie tej sesji. Ustalenie celu jest podstawą całego procesu konwersacji coachingowej. Pytania związane z tym etapem mogą brzmieć:
- Czym chciałbyś zakończyć tę sesję?
- Co chciałbyś osiągnąć w trakcie sesji?
- Po czym poznasz, że czas spędzony na sesji, był czasem dobrze spędzonym?
- Jakie uczucia chciałbyś mieć pod koniec sesji?
- Jakie jest najbardziej produktywne działanie, które moglibyśmy wykonać w trakcie sesji?
- Jaki masz cel?
- Określ dokładnie, co chcesz osiągnąć (w bliskiej / dalszej perspektywie).
- Kiedy chcesz to osiągnąć?
- Czy ustalony cel jest pozytywny i realistyczny?
- Co by się zmieniło, gdyby podzielić cel ogólny na cele mniejsze, bardziej realistyczne lub łatwiejsze w realizacji?
- Po czym dokładnie poznasz, że cel został osiągnięty?
- W jakim stopniu jesteś w stanie kontrolować własne dążenie do celu?
- Jaki masz wpływ na jego osiągnięcie?
- Rolą coacha jest pomoc w jasnym ustrukturalizowaniu, sklaryfikowaniu i zdefiniowaniu celów.

(2) Reality, czyli rzeczywistość
W tej fazie będziesz rozmawiał o sytuacji, w jakiej coachowany się znajduje, i o zagadnieniu, które go absorbuje. Coach ma ważną rolę do odegrania, ponieważ poszerza świadomość coachowanego, podkreśla zarówno mocne strony, jak i obszary do rozwoju. Oto pytania, które można zadać w tej części:
- Co się wydarzyło od ostatniego naszego spotkania?
- Jak myślisz, jakie były kluczowe czynniki, które spowodowały to, co się wydarzyło?
- Na skali od 1 do 10 określ, jak wspaniała jest sytuacja, w której się znajdujesz?
- Co się dzieje w tym momencie w twoim życiu, w twoim zespole, w firmie, w której pracujesz?
- Co działa, a co nie działa w tych obszarach?
- Co warto zmienić?
- Co zrobiłaś / zrobiłeś dotychczas takiego, co przybliża cię do osiągnięcia wytyczonego celu?
- Czy istnieją zewnętrzne przeszkody, które hamują Twoje dążenie do celu?
- Jak można je pokonać?
- Czy istnieją przeszkody wewnętrzne (związane z czasem, nastawieniem, umiejętnościami) – które hamują Twoje dążenie do celu?
- Jak można je pokonać?

(3) Option, czyli opcje
W tej części wspólnie przyglądacie się opcjom działania, z których coachowany może wybrać najlepszą. Prawdopodobnie będziesz musiał ze swoim coachowanym dokonać burzy mózgów, żeby wygenerować kilka, może nawet kilkanaście opcji. Oto pytania, które można w tej części zadać:
- Jaka jest pełna skala możliwych działań, które możesz podjąć w tych okolicznościach?
- Jaka jest dla ciebie najbardziej atrakcyjna opcja?
- Jakie są korzyści i koszty płynące z podjęcia tego działania?
- Co mógłbyś zrobić, aby przybliżyć się do celu?
- Jakie widzisz inne możliwe drogi dojścia do celu?
- Jakie mogą być konsekwencje każdej z nich (omów je kolejno)?
- Co jeszcze? A co poza tym? (Stale zadawaj sobie te pytania!).
- Gdybyś nie był ograniczony czasem – co mógłbyś zrobić?
- Gdybyś nie był ograniczony środkami – co mógłbyś zrobić?
- Co by się stało, gdybyś nic nie zrobił?
- Czy istnieje ktoś, kto twoim zdaniem wykonałby to zadanie rzeczywiście dobrze? Czego możesz się od takiej osoby nauczyć?

Jeżeli coachowany napotyka jakiś problem, dążąc do osiągnięcia celu, który sobie postawił, możesz go zapytać:
- Czy w twojej przeszłości był taki czas, kiedy dany problem się nie zdarzał?
- Co wtedy działo się inaczej?
- Jak możesz robić więcej tego, co działa?
- Jak możesz zastopować ten problem?
- Co możesz zrobić, żeby problem był mniejszy, żeby nie był tak przerażający?
- Kiedy w przeszłości doświadczałeś podobnego problemu, to jak sobie z nim poradziłeś? Co wtedy działało? Co robiłeś?
- Co możesz zrobić, żeby zmienić tę sytuację?
- Jak myślisz, jak możesz się przybliżyć do osiągnięcia celu?
- Jak myślisz, kto może cię wesprzeć w osiągnięciu tej zmiany?
- Jak myślisz, jakie są korzyści i koszty, które możesz odnieść po podjęciu tego działania?

(4) Wrap up, czyli wnioski końcowe
Zanim zakończycie sesję, zaplanujcie, co coachowany będzie robił. Najpierw poproś coachowanego, żeby:
- przygotował listę konkretnych zadań do wykonania,
- przygotował listę, kto za co będzie odpowiedzialny,
- wypisał, kto go będzie wspierał w realizowaniu tych zadań.

Następnie zadaj mu pytania:
- Jakiego rodzaju zjawiska i problemy mogą ci uniemożliwić odniesienie sukcesu?
- Po czym poznasz, że odniosłeś sukces?
- Co zrobisz, jeśli jakieś przeszkody staną ci na drodze do osiągnięcia danego celu?
- Którą z tych opcji wybierasz?
- Co cię skłania do takiego wyboru?
- Jeśli masz wątpliwości, to jakie?
- Kto jeszcze powinien wiedzieć o twoich planach?
- W jaki sposób zdobędziesz potrzebne wsparcie?
- Kiedy dokładnie (podaj dzień, godzinę) zrobisz pierwszy krok w realizacji planu?

Ważne jest, żeby każda sesja coachingowa kończyła się spisanym przez coachowanego planem działania. Czynność ta wzmacnia zaangażowanie coachowanego w dążenie do osiągnięcia celu. Jest to po prostu sprawdzian zaangażowania.
Przytoczone powyżej pytania są jedynie przykładem, wskazówką i inspiracją. Wiedza jest statyczna, a życie dynamiczne. Dlatego tak ważna jest umiejętność obserwacji, aktywne słuchanie i elastyczność w dostosowywaniu się do zmieniających się potrzeb i kompetencji osoby zgłaszającej problem.

IGROW
Kolejnym modelem rozmowy jest model IGROW, gdzie „I” to issue, czyli zagadnienie, problem lub sprawa, z którą pracownik przychodzi. Czasami, zanim przejdziecie do ustalania celów, warto poświęcić trochę czasu na to, żeby pracownik mógł opowiedzieć, co się wydarzyło, zwłaszcza gdy jest bardzo skoncentrowany na problemie i musi wyartykułować różnego rodzaju emocje. Daj mu wówczas czas na ochłonięcie, a dopiero potem zajmij się ustalaniem celów. Z używaniem struktury IGROW wiąże się niebezpieczeństwo, że poświęcicie za dużo czasu na przyglądanie się zagadnieniu, z którym przychodzi pracownik, i za mało czasu na ustalanie następnych kroków. Dlatego ważne jest, żeby regularnie spoglądać na zegarek, kiedy pracownik relacjonuje zagadnienie.

Model SCORE
Model SCORE został opracowany przez Roberta Diltsa i Todda Epsteina, którzy chcieli stworzyć skuteczne i zaawansowane narzędzie pomagające ludziom w dokonywaniu zmian. Jako obszary rozmów coachingowych zaproponowali symptomy (symptoms), przyczyny ( causes), cele (outcomes), zasoby (resources) i skutki (effects). Poszczególne elementy modelu reprezentują minimalną ilość informacji, którą należy dysponować, aby móc przeprowadzić dowolny proces zmiany. Zaletą metody SCORE jest jej elastyczność. Możesz zacząć w dowolnym punkcie i dojść do dowolnego momentu, przemieszczając się tam i z powrotem stosownie do potrzeb.

(1) Symptomy
Możesz zadawać następujące pytania:
- Na czym polega twój problem?
- Co chcesz zmienić?
- O co chodzi?

(2) Przyczyny
- Co jest przyczyną problemu?
- Jak sądzisz, czym to jest spowodowane?

(3) Cele
Możecie rozpocząć rozmowę od celu lub rezultatu, który pracownik chce osiągnąć (np.„zwiększyć swoją sprzedać”). Aby dowiedzieć się czegoś więcej na temat celów, musisz zadać pytania typu:
- Co chcesz osiągnąć?
- Jakie masz marzenia?
- Jaki jest twój cel?

(4) Zasoby
Głównym celem modelu SCORE jest pomoc pracownikowi w znalezieniu zasobów, które pozwolą mu dostrzec dobre rozwiązanie polegające czy to na zlikwidowania symptomu, czy na osiągnięciu pożądanego celu. Zasoby mogą przybierać różne formy – mogą to być narzędzia i techniki, wsparcie ze strony innych, zmiana poglądów, które ograniczały klienta, wprowadzenie ładu poprzez przyjęcie określonej struktury lub wyrobienie nowych nawyków.

(5) Skutki
Pamiętaj, że osiągnięcie zaplanowanych celów nie zawsze jest równoznaczne z końcem działań. Mogą się one okazać jedynie pośrednimi przystankami na drodze do osiągnięcia innych celów. Dlatego właśnie tak ważne jest zadanie pracownikowi pytania, z jakiego powodu chce osiągnąć określony cel i jakie mają być skutki działań. Pytania, które warto zadać w celu poznania skutków, to m.in.:
- Co zyskasz, gdy osiągniesz cel?
- Jakie osiągniesz z tego korzyści?
- Dlaczego jest to dla ciebie ważne?

Model COACH
Struktury omówione w dalszej części zaczerpnęłam z książki The Manager’s Coaching Toolkit D. Allamby’ego. Uzupełniłam je punktami, które sprawdzają się w mojej praktyce.
Powyższy akronim opisuje strukturę ogólnej rozmowy coachingowej:
- C – Clarify the topic (Wyjaśnij temat).
- O – Outcome desired (Doprecyzuj pożądany rezultat, który pracownik chce osiągnąć).
- A – Actually happening (Dopytaj coachowanego o sytuację, w jakiej się znajduje).
- C – Create options (Zachęć coachowanego do wygenerowania opcji działań, które może podjąć, żeby osiągnąć cel).
- H – Hard copy action plan (Zachęć coachowanego do spisania planu działania, który doprowadzi go do celu).
- Ustal datę następnego spotkania.

Model GOLD
Struktura ta zachęca coachowanego do uczenia się na podstawie doświadczeń i jak zwykle składa się z kilku pytań:
- G – What was your Goal? (Jaki był twój cel? Co chciałeś osiągnąć?)
- O – What was the Outcome? (Jaki był wynik? Jaki był rezultat twoich działań? Co poszło dobrze? Nad czym możesz jeszcze popracować?)
- L – What did you Learn? (Czego się nauczyłeś dzięki temu doświadczeniu?)
- D – Next time, what will you do Differently? (Co następnym razem zrobisz inaczej? Czego zrobisz więcej / mniej? Co zaczniesz? Co skończysz robić?)

Pamiętaj, by każdą rozmowę zakończyć wytworzeniem planu działania. Zadaj więc pracownikowi pytania:
- Jaki będzie twój pierwszy krok?
- Co zrobisz potem?
Ustal datę następnego spotkania.

Model STORM
Jest to struktura związana z ustalaniem celów i planu działania coachowanego.
- S – Specific result (Konkretny wynik: Co konkretnie chcesz osiągnąć? Jak to będzie wyglądać?)
- T – Time to complete (Czas ukończenia: Kiedy chcesz to osiągnąć?)
- O – Others who can help (Inni, którzy mogą ci pomóc: Kto może pomóc ci osiągnąć ten cel?)
- R – Resources needed (Środki i zasoby potrzebne do osiągnięcia wyniku: Jakich środków potrzebujesz, by osiągnąć ten cel?)
- M – Measure of progress (Mierniki postępu: Jak będziesz mierzył postęp? Skąd będziesz wiedział, że osiągnąłeś cel?)
Kolejne kroki to :
- Ustalenie planu działania: Jaki będzie twój pierwszy krok? Co zrobisz potem?
- Ustalenie daty następnego spotkania.
Ta struktura daje tobie i pracownikowi możliwość wytyczenia dobrze zdefiniowanego, ograniczonego w czasie celu, a także zidentyfikowania ludzi i zasobów potrzebnych do wprowadzenia go w życie.

Model STAGES
Ta struktura koncentruje się na przekazywaniu informacji zwrotnych pracownikowi
- S – Setting (Zadbaj o otoczenie, w którym będziesz przekazywał informacje zwrotne, tak by warunki były komfortowe zarówno dla ciebie, jak i dla coachowanego).
- T – Topic of feedback (Podaj temat informacji zwrotnej, którą chcesz przekazać coachowanemu).
- A – Ask for opinion (Zapytaj coachowanego o jego opinię na temat sytuacji czy wydarzenia).
- G – Give feedback (Przekaż coachowanemu informację zwrotną i zapytaj go o opinię na jej temat).
- E – Establish action plan (Zachęć coachowanego do opracowania planu działania).
- S – Set review date (Ustal datę następnego spotkania, w czasie którego wspólnie dokonacie przeglądu tego, co coachowany osiągnął).

Model DROPS
Ze struktury tej warto skorzystać, kiedy w trakcie spotkania chcesz znaleźć najlepsze rozwiązanie jakiegoś problemu
- D – Describe the problem (Opisz problem: Co konkretnie powoduje trudność?)
- R – Reasons behind it (Opisz jego przyczyny: Jak myślisz, jakie są tego przyczyny?)
- O – Option to solve it (Opcje rozwiązań: Jakie masz opcje do wyboru? Co jeszcze możesz zrobić?)
- P – Pros and cons of each (Za i przeciw każdej opcji: Przyjrzyjmy się przez chwilę argumentom za i przeciw każdej opcji).
- S – Select best option (Wybierz najlepszą opcję: Masz jakieś przemyślenia, która opcja byłaby najlepsza?)
Kolejne kroki to :
- Ustalenie planu działania: Jaki będzie twój pierwszy krok? Co zrobisz potem?
- Ustalenie daty następnego spotkania.

Tak, tak, wiem, że tego duuuuuużo jest ;)

Bardzo ważne jest to, żebyś słuchał ludzi i dbał o łączące cię z nimi relacje. Dzięki temu każda potencjalnie trudna sytuacja będzie łatwiejsza.

Niezwykle ważna jest także cierpliwość, zwłaszcza że piszesz iż pracownicy byli wcześniej przyzwyczajeni do innego trybu zarządzania.

Trzymam kciuki i pozdrawiam serdecznie

Gdybyś miał ochotę na więcej szczegółów proszę o kontakt.
Pozdrawiam serdecznie
Olga Rzycka
olga.rzycka@d4e.eu

Ps. Prowadzę szkolenia „MenedżerCoachem” - serdecznie zapraszam.

Witam,
Zdecydowanie coaching jest dobrym rozwiązaniem bez względu na wielkość firmy.
Coaching zdecydowanie jest popularniejszy w dużych firmach ponieważ ma tam „dłuższą tradycję” . Znam firmy z sektora małych i średnich przedsiębiorstw gdzie coaching zdecydowanie się sprawdza. Znam też baaaaaardzo duże firmy, gdzie coaching nie jest mile widziany albo ludzie nie mają na niego gotowości. Myślę więc sobie, że zatrudnienie coacha czy wprowadzenie coachingowego stylu zarządzania jest wynikiem raczej pewnego poziomu świadomości, pewnej potrzeby, chęci rozwoju a niekonieczenie wielkości firmy.

Gdyby miał/a Pan/Pani ochotę na więcej szczegółów proszę o kontakt.
Pozdrawiam serdecznie
Olga Rzycka
olga.rzycka@d4e.eu

Dzień dobry,

Mam małą trudność w odpowiedzi na to pytanie. Nie znam pana Prezesa i nie wiem kim jest, jakie argumenty do niego trafiają, co lubi, czego się obawia, co ceni, co podziwia, jaki ma pomysł na biznes, jaką ma wizję ludzi z którymi chce pracować, etc. Mam też takie trochę może dziwne założenie, że jak się kogoś przekonuje z całych sił, to ta osoba idzie w zaparte (to tak jak w przysłowiu, że „konia możesz do wodopoju doprowadzić ale nie zmusisz go do picia.”).

Dlatego zaprzestałabym przekonywania a rozpoczęłabym „Misję Zaciekawianie”. Zaciekawianie Prezesa zjawiskiem coachingu. I to jest pewien proces, tak jak sianie ziarna, które dopiero po kilku miesiącach przyniesie plon. Przy każdej nadarzającej się okazji zadawałabym mu różne pytania. Mnie na przykład ciekawiłyby odpowiedzi Prezesa na poniższe pytania:
-przed jakimi wyzwaniami stoi firma?
-jaki ma pomysł na sprostanie tym wyzwaniom?
-czego by chciał by jego ludzie (kadra menedżerska) robili więcej/mniej? (by osiągnąć zamierzone biznesowe cele)
-czego by chciał by jego ludzie (kadra menedżerska) robili inaczej? (by osiągnąć zamierzone biznesowe cele)
-co by chciał, żeby jego ludzie zaczęli/skończyli robić? (by osiągnąć zamierzone biznesowe cele)
-jak myśli co warto byłoby więc dla ludzi/z ludźmi zrobić? (by osiągnąć zamierzone biznesowe cele)
-jak myśli w jakim stopniu osiągnie to poprzez szkolenia?
-jakie ma inne pomysły na ich rozwój i osiągnięcie celów biznesowych?
-jak bardzo chce pracować z ludźmi, którzy nie „szukają sami rozwiązań”?
-co więc chce z tym zrobić?
-w jakim stopniu sam chce wypróbować coaching zanim zdecyduje o takiej formie rozwoju dla swoich ludzi?
-w jakim stopniu chce wprowadzać w firmie zmiany?
-jakich ludzi do tego potrzebuje?

Nie da się ukryć, że każdy z nas (także Prezes) jest osobą, która ma przeróżne doświadczenia, które wpływają na sposób myślenia, a z drugiej strony sposób myślenia wpływa na nasze zachowania i pośrednio na doświadczenia które mamy. Doświadczenia i zachowania innych interpretujemy posługując się swoim własnym aparatem poznawczym, który wytworzył się w procesie historii naszego życia. Dlatego więc każdy z nas mierzy swoją miarą na przykład motywy kierujące innymi osobami, czy za pomocą „własnej miary” wyjaśnia otaczającą nas rzeczywistość.
Nie denerwowałabym się więc na Prezesa, że tak a nie inaczej funkcjonuje. Pokazywałabym mu różne inne wyjaśnienia danych sytuacji (casy z życia), które być może uelastyczniłyby jego postrzeganie świata. Zdecydowanie nie dążyłabym do konfrontacji.

W rozmowach z nim szła bym w kierunku eksperymentowania i właśnie poszukiwania nowych rozwiązań, które jak Pani mówi, „wyrwą ze swego rodzaju stagnacji” kadrę menedżerską. I tu od razu pojawia mi się pytanie: jak to jest z tą stagnacją u Państwa w firmie?, w jakim stopniu utrzymywanie status quo służy Prezesowi/służy firmie? Może nie trzeba nic zmieniać?

Tak od strony czysto operacyjnej...
Myślę sobie, że dobrze byłoby zrobić pilot, to znaczy przeprowadzić kilka procesów
coachingowych dla wybranych (kilku) menedżerów i sprawdzić efekty jakie on przyniesie. Być może to będzie jakimś argumentem dla prezesa.
Warto byłoby także zaproponować jeden proces coachingowy dla samego Prezesa, dzięki któremu sam się być może do tego rodzaju pracy przekona.
Może warto byłoby także zorganizować spotkanie Prezesa z jakimś coachem, by przy kawie spokojnie mógł z nim niezobowiązująco porozmawiać - służę pomocą ;)

Zastanawiam się także na ile pan Prezes jest osobą, która sama chce szukać (i odnajdywać) rozwiązania....

A i jeszcze jedno, coaching naprawdę przynosi niezwykłe efekty pobudza procesy myślowe i nie tylko...

Gdyby miała Pani ochotę na więcej szczegółów proszę o kontakt.
Pozdrawiam serdecznie
Olga Rzycka
olga.rzycka@d4e.eu

Witam Panią,
Bardzo interesujące pytania. Dziękuję za ich zadanie. Postaram się w miarę pełnie na nie odpowiedzieć, więc proszę wziąć sobie kubek herbaty, bo lektura może trochę czasu zająć.

W pierwszym momencie jak przeczytałam Pani maila pojawiło mi się w głowie trochę pytań:
-Jaki jest Pani cel? Po co Pani to robi? (zrozumiałam, że po to by odnaleźć pomysły i nauczyć nowych rzeczy. Proszę mnie skorygować jeżeli nie o to chodziło.)
-Ile Pani chce na to konkretne spotkanie przeznaczyć czasu?
-Kiedy chce Pani zrobić to spotkanie?
-Jaki konkretnie spodziewa się Pani efekt dzięki temu osiągnąć?
-W jakim stopniu Pani zespół jest przyzwyczajony do takiej formy pracy?
Proszę się chwilę zastanowić nad tymi pytaniami.

Ogólnie rzecz biorąc pomysł zorganizowania spotkania jest bardzo dobry. Jestem dużą zwolenniczką spotkań, których wynikiem jest działanie, zmiana, nauczenie, odkrycie.

Pyta Pani:
-Jak najlepiej zorganizować takie spotkanie?
-Jak nim pokierować by osiągnąć zamierzone cele?

Na pewno na początku przedstawiłaby cel naszego spotkania i wszystkie informacje porządkowe (czas trwania, przerwy etc.). Zadałabym uczestnikom pytanie:
-Po czym na końcu spotkania poznają, że ten czas był dobrze spędzony/efektywny?
Odpowiedzi na to pytanie spisałbym na flipie – będzie to podstawa do ocenienia na końcu czy to spotkanie według wszystkich zainteresowanych było sensowne.
Następnie przeszłabym do zawarcia z uczestnikami kontraktu, czyli ustaliłabym (spisała na flipie) wszystkie rzeczy na które się umawiamy, a które pozwolą nam osiągnąć cele tego spotkania.

W kolejnym kroku przeszłabym do aktywności związanych z tym co nazwała Pani „retrainingiem” lub do „burzy mózgów”. Moja decyzja o wyborze jednego z dwóch powyższych oparta byłaby na tym:
- jaka energia jest w grupie (tak w skrócie mówiąc czy grupa przysypia, czy jest pobudzona)
- czy z mojego punktu widzenia temat, który będzie przedmiotem „retrainingu”jest potrzebny do poruszenia przed „burzą mózgów” czy nie

Jeżeli rozpoczęłabym od burzy mózgów to przedstawiłabym/przypomniała zasady jej prowadzenia. Jeżeli natomiast zaczęłabym od retrainingu to zaprojektowałabym jakąś atrakcyjną dla uczestników aktywność (zabawę), która byłaby punktem wyjścia do późniejszej refleksji.

Całość spotkania podsumowałabym w punktach typu:
-Co dzisiaj zrobiliśmy?
-Na ile przybliżyło nas to do osiągnięcia celu?
-Na co się umówiliśmy?
-Co będzie się dalej działo?
-Co ważnego dla mnie osobiście osiągnęliśmy?

Przypomniałabym też odpowiedzi na pytanie zadane na początku:
- Po czym na końcu spotkania poznają, że ten czas był dobrze spędzony/efektywny?
I poprosiłabym uczestników o ocenienie na skali od 1-10 ich satysfakcję z wypełnienia danego wskaźnika. (10 -bardzo wysoka satysfakcja).
Przykład: Stasio powiedział, że dla niego spotkanie będzie efektywne jak na jego końcu będzie wiedział co ma robić. Na końcu spotkania pytam więc Stasia na ile, w skali 1-10, czuje, że wie po tym spotkaniu co ma robić. Stasio odpowiada: „na 7”. Piszę jego cyferkę przy wymienionym przez niego punkcie. I mogę mu zadać pytanie: „Co musiałoby się wydarzyć by na tej skali przesunął się o 1pkt w górę?” . Odpowiedź na to pytanie będzie dla mnie pewnego rodzaju drogowskazem co następnym razem być może zmienić.

A na sam koniec poprosiłabym uczestników o rundkę wypowiedzi indywidualnych. Zadałabym im pytanie:
-Z czym kończycie to spotkanie?
Podziękowałabym za czas, pomysły i uwagę.

Co do kierowania spotkaniem... to najlepiej robić to poprzez zadawanie jak najbardziej otwartych pytań.

Na Pani miejscu zadbałabym także o warunki zewnętrzne, czyli o to, by:
-wcześniej poinformować ludzi o planowanym spotkaniu, o jego czasie trwania, proponowanym przebiegu
-zapytać uczestników o co powinnam zadbać by czuli się na tym spotkaniu komfortowo a także o to jak wyobrażają sobie takie spotkanie, czym według nich warto byłoby się na nim zająć etc.
-sala była przyjemna (światło dzienne, świeże powietrze, miłe kolory,
-pojawiła się jakaś kawa/herbata/woda, coś do przegryzienia
-jeżeli spotkanie miałoby trwać dłużej to zapewniłabym lunch
-robić przerw co ok1-1.5h
-raczej usunąć stoły albo tak je ułożyć by każdy się widział
-był flipchart i pisaki do zapisywania pomysłów
-wyciszyć komórki
-nikt inny nie przeszkadzał

Co do czasu trwania...
Może Pani zrobić burzę mózgów w ciągu 1.5 godziny, dwóch dni, albo cyklu spotkań. Wszystko będzie zależało od tego jak skomplikowane jest zagadnienie które chce Pani poruszyć, jak będzie pracowała grupa, a także od tego do jak szczegółowych wniosków/rozwiązań chce Pani dojść.
Dokładnie tak samo jest z treningiem, uczeniem ludzi czegoś.
Na początek proponowałabym, by wybrała Pani jakieś w miarę proste zagadnienie, tak by całą sesję (burzę mózgów i retraining) zamknąć w ciągu 4-6godzin.

Ogólnie rzecz biorąc chodzi o to by spotkanie było w miarę ciekawe dla odbiorców, angażujące ich, nie męczące (odradzam trzydniowe siedzenie w sali bez okien i wałkowanie tematu: „jakie macie pomysły?”).

Gdyby miała Pani ochotę na więcej szczegółów proszę o kontakt.
Pozdrawiam serdecznie
Olga Rzycka
olga.rzycka@d4e.eu