Podobno Napoleon powiedział, że „lepszy lew na czele stada baranów, niż baran na czele stada lwów”.
Stwierdzenie mocne i jak nic ciągle aktualne w odniesieniu do budowania skutecznego i efektywnego zespołu.
Kwestia do czego potrzebujemy zespół i ile mamy czasu na zbudowanie jego efektywności. W kontekście efektywności biznesu, wcale w zespole nie trzeba, żeby wszyscy mieli wszystkie kompetencje na najwyższym poziomie. Skuteczność zespołu buduje się na trzech grupach zagadnień, to jest funkcjonalnymi związanymi z szeroko rozumianą funkcją firmy w jakiej realizacji bierzemy udział (np. marketing), merytoryczną dotyczącą konkretnego rodzaju pracy, który wykonuje członek zespołu czy zespół (np. planista(ci), czy szlifierz(e)) i społeczna (psychologiczne = miękkie). Na ogół, w obiegowych opiniach, w kontekście skuteczności myśli się o psychologicznych aspektach, które są tylko cząstką zarządzania. Najbardziej widoczną i najłatwiejszą częścią ale nie jedyną. Bez właściwych systemów organizacyjnych, procesów i sprzężeń zwrotnych (kontroli), „psychologizowanie” nie zapewni efektywności w biznesie. Wyjazdowa integracja zespołu podczas raftingu, nie zastąpi błędów w optymalizacji procesów. A już nic tak nie ośmiesza się w efektywnym zarządzaniu jak „leadeship”. Więcej w tym hałasu i bufonady niż skutecznego zarządzania. W praktyce biznesu, na dłuższą metę, nie ma nic gorszego dla zespołu, jak charyzmatyczny, bardzo inteligentny, kreatywny i ambitny „leader”. Nawet jeśli ma MBA prestiżowej uczelni. Inspiruje zespół do wielkich czynów, a potem robi wszystko by zespołowi uniemożliwić osiągnięcie tych celów. Wszędzie go pełno, ciągle ma nowe genialne pomysły, stale organizuje zebrania, na których przekazuje cele i motywuje zespół, a efektów pozytywnych brak. Z kolei, skuteczny i efektywny lider wcale mocno nie różni się od innych członków zespołu. To na ogół osoba spokojna, obdarzana szacunkiem, która w trudnych sytuacjach zachowuje zimną krew, realista o dużej samodyscyplinie, pozytywnie nastawiony do ludzi. Chcemy członków zespołów mądrych i pracowitych, a głupich, ambitnych i pracowitych, trzymajmy pod ścisłą kontrolą. Na ogół stereotypy powodują, że na liderów wybierani są ludzie hałaśliwi i chorobliwie ambitni, a zespoły są jednolite pod względem „zaangażowania” i o dokładnie takich samych kompetencjach. Potem wielu jest zdziwionych niską skutecznością takich zespołów. Ciekawie oblicze ma skuteczność zespołów wielonarodowych (wielokulturowych), w których dodatkowo występuje „bariera językowa”. „Trudności językowe” z jednej strony prowadzą do izolacji informacyjnej i operacyjnej top menedżerów, a z drugiej zdecydowanie ograniczają pole do manipulacji w zespole. Przekaz musi być prosty, bez niuansów i „miękkiej” manipulacji. Ograniczenie miękkiej manipulacji przenosi akcenty w zarządzaniu na „twarde” kompetencje i „twarde współdziałania”, co paradoksalnie z punktu widzenia ograniczenia intensywności komunikacji, zwiększa synergię zespołu. Niesamowicie silne jest przy tym, oddziaływanie na efektywność, głębokości zakorzenienia członka zespołu w swojej kulturze, dodatkowo w zależności od fundamentu religijnego tej kultury. W praktyce systemy wartości i podejście do pracy zasadniczo różnią się już choćby w odniesieniu do kultur bazujących na chrześcijaństwie takich jak prawosławie, katolicyzm, czy protestantyzm. Co dopiero mówić o judaizmie, czy islamie. Przedstawiciele kultur opartych na prawosławiu, czy protestantyzmie, w większości przypadków, nie podejmą się w zespole pouczania innych, o ile w danej dziedzinie nie będą czuli się zawodowcami o potwierdzonych kompetencjach. W innym wypadku mogą informować ale nie pouczać. Wielokulturowość uczy szacunku. Tam gdzie go brakuje, tam nie ma efektywności. Wychowani na kulturze prawosławnej, jeśli przełożony zdobył ich szacunek, wykonają każde zadanie z ufnością. Z kolei wychowani w kulturze protestanckiej, krytykę lub pouczenie przyjmują z otwartością. Do póty jest na to czas, będą dyskutować optymalny sposób wykonania zadania – później wykonają je jak najlepiej można i będą trzymać się zaleceń przełożonego. W praktyce biznesu, przykładowo dla zespołów zarządzających, wystarcza od 6 do 9 miesięcy na „ustawienie” efektywnego zespołu. Oczywiście jeśli nie trzeba „dobierać” więcej jak jednego, czy dwóch nowych członków zespołu. Jeśli trzeba przekraczać „bariery niekompetencji” zarządczych, ten czas się wydłuża.