Na czym powinien się skupić CEO podczas pierwszych 10 i pierwszych 100 dni w nowo przejętej firmie?

Hay Group dzieli proces przejmowania sterów przez lidera w nowo tworzonej strukturze na trzy etapy: 30, 60 i 90-dniowe. Podczas pierwszych 30 dni po fuzji jej lider powinien ustalić strukturę nowej firmy i wyznaczyć priorytety, skoncentrować się na ustanowieniu nowego zarządu, wyznaczeniu kierunków fuzji, zdefiniowaniu i komunikowaniu programu integracji oraz na ustaleniu strategii kadrowej stosunku do pracowników. W tym okresie CEO powinien być bardzo widoczny w firmie i osobiście zapoznać zespół z warunkami okresu przejściowego oraz zasadami integracji. Z końcem 60 dnia szefowania nowej strukturze CEO powinien mieć gotowy plan fuzji, definiujący robocze plany różnych obszarów integracji i uwzględniający wzajemne zależności oraz bieżącą komunikację. Z kolei przed upływem pierwszych 90 dni nowy CEO powinien przystąpić już do wykonywania i wdrażania priorytetów. Pierwsze trzy miesiące to również czas na weryfikację szczegółów integracji i udoskonalanie planów działania nowej struktury.

Czy rzeczywiście tak to się zwykle odbywa?

Niezupełnie. Z naszych badań uwzględniających doświadczenia top menedżerów firm podlegającym fuzjom lub przejęciom wynika, że okres wyznaczania CEO dla nowej struktury, powstającej w wyniku tego procesu trwa średnio 74 dni. To oznacza dwa i pół miesiąca bez przywództwa operacyjnego i ma katastrofalny skutek dla obu firm.

Jakie błędy popełniają najczęściej menedżerowie kierujący firmami podczas fuzji i przejęć?

Zwykle dotyczą one dwóch obszarów. Po pierwsze wynikają z błędnej oceny sytuacji. Brak doświadczenia sprawia, że menedżerowie popadają w trzy rodzaje pułapek: okazują nadmierne zaufanie, nie doceniają ogromu pracy, jaką mają do wykonania oraz nie doszacowują ryzyka. Po drugie, wychodząc z czysto biznesowego punktu widzenia, skupiają się na majątku rzeczowym, zapominając o aktywach niematerialnych. Firmy na ogół mają trudności w ich rozpoznaniu i ocenie. Dlatego też przy wszelkiego rodzaju szacunkach, nawet podczas due diligence, pierwszeństwo przypada zwykle aktywom twardym i mierzalnym. Namacalny majątek firm da się łatwo oszacować biorąc pod uwagę wartość portfolio, IT i stan finansów. Aktywa niematerialne natomiast ocenić jest znacznie trudniej, ponieważ składają się na nie relacje z klientami, kultura firmy i jakość przywództwa. Nasze badania wykazały jednak, że udane fuzje to takie, w których zachowanie równowagi miedzy aktywami materialnymi i niematerialnymi zostało założone już na poziomie opracowywania strategii integracji.

Czy jest recepta na przeprowadzenie udanej fuzji?

Menedżer musi mieć jej wizję. To sprawa kluczowa dla powodzenia przedsięwzięcia. Wszystkie posunięcia lidera, jego słowa i zachowanie mają ogromne znaczenia dla tego, jak integracja będzie postrzegania przez pracowników łączących się firm. Lider, który staje na czele powstającej struktury przede wszystkim musi otwarcie informować o wszystkim, co się dzieje w firmie. Stała komunikacja za pośrednictwem różnych kanałów powinna być zaplanowana tak szybko, jak to tylko możliwe. Pracownicy wszak zaczynają obawiać się o swoje miejsca pracy w tej samej chwili, w której dowiadują się, że ich firma ma zostać przejęta. Mądry CEO będzie też umiał zachować właściwe proporcje między integracją a zrozumieniem i współpracą oraz między celami krótko i długo terminowymi. Te pierwsze, zwykle finansowe, wynikające z nacisków akcjonariuszy. powinny być postrzegane w kontekście równowagi z długookresowymi, bardziej zrównoważonymi.

Niektórzy twierdzą, że skoro menedżer ma na swoim koncie jedną udaną fuzję, poradzi sobie również z następnymi, ponieważ wszystkie stawiają podobne wyzwania. Czy mają rację?

Nie. Chociaż wyzwania bywają podobne, każda fuzja i przejęcie są inne, tak samo jak każda firma jest jedyna w swoim rodzaju, ma unikatową kulturę i sposób działania. W każdym przypadku CEO będzie więc miał do czynienia z nowymi graczami. Techniki i reguły, których użycie przyniosło mu sukces w poprzednich fuzjach, w kolejnych mogą nie być tak skuteczne. To oczywiście nie oznacza, że doświadczenie się nie przydaje, ale nie można zdawać się tylko na nie.

Jakich zasad powinien przestrzegać i jak się zachowywać CEO, któremu przyjdzie przeprowadzać wrogie przejęcie?

W każdej fuzji i przejęciu mamy do czynienia z pewnym stopniem :wrogości – to nieuniknione. Należało by raczej zapytać, co CEO powinien zrobić przed transakcją, gdy fuzja czy akwizycja spotkała się z wrogim przyjęciem ze strony senior managementu? Jeśli czuje, że cena i warunki transakcji są słuszne i w długoterminowej perspektywie będzie ona dla firmy korzystna, powinien to swoje przekonanie w sposób jasny i zrozumiały przedstawić zespołowi. Chociaż początkowe reakcje mogą być negatywne, musi się na to zdobyć, aby - szczególnie wśród najwyższej kadry - zyskać zrozumienie dla dalekosiężnych założeń, wykraczających ponad krótko terminowe wyzwania i dostrzegany brak kompatybilności. W miarę postępów fuzji, silny nacisk musi zostać położony na budowę relacji, a styl przywództwa charakteryzujący lidera fuzji powinien być jasny, zdecydowany i bezdyskusyjny. We wrogim otoczeniu CEO powinien zwracać specjalną uwagę na jasność i obiektywizm procesu podejmowania decyzji, szczególnie przy obsadzaniu stanowisk. W przypadku nowo tworzonej organizacji konsekwentne stosowanie przejrzystych procedur ma znaczenie kluczowe i pozwala na to, by kadra zarządzająca i pracownicy przekonali się, że decyzje podejmowane są w oparciu o przesłanki biznesowe a nie reakcje emocjonalne, które często biorą górę we wrogich przejęciach.