W drugiej połowie lat 80. byłam w Stanach Zjednoczonych na stypendium Fulbrighta – mówi Henryka Bochniarz. - W 1987 roku maż z córką zostali, ja z synem wróciłam do Polski z zamiarem, by przeczekać wymagane przepisami wizowymi dwa lata, po czym wrócić do Ameryki i podjąć pracę na uniwersytecie. Nie widzieliśmy głębszego sensu wiązać naszej przyszłości z Polską. Nadszedł jednak rok 1989 i wszystkie wiążące się z nim zmiany.

Pracowała pani wtedy w Instytucie Koniunktur i Cen.

Trafiłam tam od razu po studiach i bardzo dobrze się czułam. Byłam kierownikiem pracowni, potem kierownikiem zakładu, zrobiłam doktorat. Kariera rozwija się stopniowo i na tyle spokojnie, że równolegle mogłam wychowywać dwoje dzieci. Z punktu widzenia bezpieczeństwa zatrudnienia było to wiec bardzo wygodne.

Dlaczego więc pani z tego zrezygnowała?

Eksperci z Banku Światowego, dla którego robiliśmy w Instytucie analizy i plany marketingowe ciągle nas wypytywali, dlaczego to robimy w państwowym instytucie i przekonywali: Załóżcie własną spółkę. Był rok 1989. Namówiłam więc znajomych z Instytutu Gospodarki Żywnościowej, Banku Gospodarki Żywnościowej i Banku Rozwoju Eksportu współpracujących z naszym instytutem, żeby stworzyć spółkę konsultingową. Zaczęło się od czterech udziałowców, kilku osób i kilku komputerów. Tak powstała spółka Proxim. Dorabialiśmy sobie w niej, pracując jednocześnie w swoich macierzystych firmach, które zapewniały nam bezpieczeństwo socjalne i pracę naukową.. Firma dobrze się rozwijała, wiec postanowiliśmy ją sprywatyzować. Pracowaliśmy tam przecież tylko w kilka osób, a gdy przychodziło do dzielenia się efektami, pracownicy wszystkich czterech instytucji czuli się właścicielami. Nasze plany prywatyzacji budziły jednak dużą niechęć. Stanęłam wtedy przed dylematem: zostać z tym, czy rzucić się na głęboką wodę i pójść na swoje. W końcu z grupą osób współpracujących w ramach Proeximu uznaliśmy, że wychodzimy ze spółki i pewnego pięknego dnia powołaliśmy nową firmę. To była najtrudniejsza i najważniejsza decyzja w mojej karierze.

Dlaczego?

Po raz pierwszy w życiu brałam odpowiedzialność nie tylko za siebie, ale też za ludzi, którzy się ze mną związali. Do tamtego czasu wszyscy przecież pracowaliśmy w instytucjach, które nie płaciły nadzwyczajnie, ale każdego pierwszego dnia miesiąca dostawało się stałą pensję. Oznaczało to także konflikt z instytucjami, z których wychodziliśmy. Toczyliśmy wtedy gorące dyskusje w naszym małym gronie. Nie mieliśmy przecież żadnego finansowanie, żadnej pozycji na rynku, wszystko trzeba było zrobić od początku, licząc na to, ze uda się zdobyć jakieś zlecenia.

Potem padały zarzuty, że wyszliście z Proeximu i zabraliście kontakty.

Ależ konsulting to jest właśnie to: relacje z ludźmi i umiejętność zdobycia projektów. To nie było łatwe. Pamiętam, ze nie przespałam wielu nocy. To było odcięcie pępowiny, która przez wiele lat dawała nam poczucie, że w razie czego możemy się tam schronić.

Czego obawiała się pani najbardziej?

Niestabilności. I okazało się, że słusznie. W doradztwie za każdym razem jest walka o nowy projekt, o nowego klienta. To wymaga ogromnej aktywności, docierania do ludzi, umiejętności sprzedawania. Wtedy tego wszystkiego nie umiałam. Dlatego gdy mówię o transformacji, o przejściu z gospodarki planowej do rynkowej, wiem jakie to trudne, bo sama to przeszłam.

Czego to panią nauczyło?

Od tego czasu się nie boję. Ale do podjęcia tej decyzji przygotowało mnie ćwiczenie amerykańskie: w Stanach odebrałam trening, który nauczył mnie, że jak człowiek ma dwie ręce, coś w głowie i potrafi pracować to nie ma się co bać. Musiałam przebić się w świecie, w którym byłam nikim. W Polsce miałam pozycję, przyjaciół, kontakty. Tam człowiek był wyrwany z kontekstu, musiał zaczynać od zera. To przebijanie się to była straszna szkoła życia i podkład pod decyzję o własnej firmie.

Jak ważyła pani argumenty za i przeciw?

Jako konsultant przy okazji każdego projektu robiłam analizę ryzyka i tak samo było tutaj. Trzeba było wyważyć, jakie są atuty i szanse, jakie zagrożenia.

Co przeważyło?

Nie było jakiegoś jednego argumentu, który przeważył szalę. Wiedziałam jednak, że transformacja przyniesie ze sobą duży popyt na usługi konsultingowe, a Nicom był jedną z pierwszych firm na tym rynku. To był idealny moment na wejście.

To było olśnienie, czy kilka tygodni dylematów?

Dochodziliśmy do tej decyzji stopniowo. To był kilkumiesięczny proces. Wszyscy chcieliśmy jakiegoś wyzwania. Bardzo mi odpowiadało, że pojawiało się wtedy bardzo wiele trudnych projektów, ale dających możliwość uczestniczenia w tym, co się w Polsce działo.

Z kim pani zaczynała?

W naszej grupie był np. Igor Chalupec czy Piotr Robak (fundusz inwestycyjny). Fajne jest to, że ciągle utrzymujemy ze sobą kontakt.

Jak pani ocenia tę decyzję z dzisiejszej perspektywy?

Bardzo się cieszę, że udziałowcy nie zgodzili się sprywatyzować Proeximu i tym samym przyspieszyli naszą decyzję pójścia na swoje. Gdyby wtedy doszło do prywatyzacji, mogę się założyć o duże pieniądze, że by nam zarzucano, że uwłaszczyliśmy się na ich majątku. Dzięki temu, że zaczęliśmy kompletnie od zera i za pożyczone 50 tysięcy dolarów czuję się dzisiaj dużo lepiej. Poza tym, mimo że to był bardzo trudny czas, wspominam go z wielkim rozrzewnieniem – byliśmy jak jedna wielka rodzina i mieliśmy wielkie poczucie wspólnoty.

Miała pani wtedy świadomość, że to decyzja życia?

Tak. Zdawałam sobie sprawę, że zmieniam zupełnie moje życie.

To oznaczała też rezygnację z powrotu do Stanów, w których czekał mąż.

I tego też nie żałuję. W Polsce działy się rzeczy fascynujące. Myślę też, że ta decyzja spowodowała, że później weszłam do rządu.

W jaki sposób?
 

Krzysztof Bielecki usłyszał mnie kiedyś na konferencji, jak mówiłam o restrukturyzacji. Uważał, że taka osoba powinna być w ministerstwie przemysłu. Byłam zaskoczona, gdy do mnie zadzwonił, bo na oczy człowieka wcześniej nie widziałam.

To była łatwiejsza decyzja niż ta, o pójściu na swoje?

Tamta nauczyła mnie, że mogę mieć do siebie zaufanie. Po doświadczeniu, że jestem w stanie zorganizować firmę i realizować bardzo trudne projekty, decyzja o wejściu do rządu przyszła naturalnie, niejako w konsekwencji. Wtedy mało kto miał pojęcie, jak należy robić restrukturyzację, a ja w ministerstwie wykorzystywałam wiedzę, jaką zdobyłam w firmie. Poza tym wtedy nie miałam świadomości konsekwencji bycia ministrem w postaci NIKu, prokuratury itp. Zawsze byłam człowiekiem czynu i działania. Tymczasem doświadczenie uczy, że jak się chce w polityce przetrwać to najlepiej nic nie robić. Wtedy się nikt nie przyczepi. Z tego punktu widzenia nie do końca wtedy doceniałam ryzyka związane z moja decyzją.

Ale jej też pani jej nie żałowała?

Jedyne, czego żałowałam, to że było tak krótko, że układ polityczny nie pozwolił na realizację projektów, jakie mieliśmy. Wkurzało mnie, gdy po pięciu latach widziałam, jak ktoś znowu odkrywał Amerykę. Spotkałam też wtedy w ministerstwie masę bardzo mądrych ludzi. Myślę, że teraz jest dużo gorzej, jeśli chodzi o jakość administracji.

Czy miała pani jakiś plan B na wypadek, gdyby z firmą nie wyszło?

Wiedziałam, że zawsze mogę wrócić do pracy naukowej. Nie zostawiłam za sobą spalonych mostów. Mogłam też wrócić do Stanów. Ale nigdy nie chciałam. Gdy później bywałam na konferencjach naukowych w moim dawnym instytucie, wszystko wydawało mi się takie zasiedziałe, a trzy godziny na konferencji, z której nic nie wynika, nikomu nie potrzebne. Nie potrafiłabym już wrócić. To zbyt nudne.

Czy związek z Boeingiem wynikł z tego, że i konsulting też w końcu panią znudził?

Dziś w konsultingu już nie ma takich wyzwań. Zdecydowałam się na przejście do Boeinga, bo potrzebowałam zadania, które mnie czegoś nowego nauczy, zderzy w praktyce z czymś, co znam z teorii.

Przeprowadziła pani taką samą analizę za i przeciw, jak w przypadku zakładania Nicomu?

Dziś się już tak nie napinam. Nie potrzebuję pracować na swoje nazwisko i pozycję. Teraz przy podejmowaniu decyzji raczej zastanawiam się, co mogę dać, jak wykorzystać swoje doświadczenie, znajomości, kontakty.

Nie obawia się już pani błędów?

Błąd zawsze można popełnić. To jest nieodłączna część działalności człowieka. Popełniłam ich dziesiątki. Jak się coś robi, nie ma takiej możliwości, żeby zawsze spaść na cztery łapy i zawsze osiągnąć sukces. Najważniejsze to zrozumieć, dlaczego popełniło się błąd i nie bać się odpowiedzialności. Trzeba umieć zmierzyć się z porażką, wyciągnąć wnioski i iść dalej.. Nie każdego dnia dostaje się piątkę ze słoneczkiem. W życiu jest tak, że jedni cię lubią, a drudzy nie. Żeby człowiek mógł się w tym jakoś poruszać, musi się sprawdzać i wiedzieć, co mu odpowiada. Ja wiem jedno: dziś absolutnie nie byłabym w stanie funkcjonować na takiej zasadzie, że ktoś by mi mówił, co mam zrobić.

W Boeingu jednak musi się pani wpasować w określoną strukturę i korporacyjną hierarchię.

Tak, ale traktuję to jako kolejne nowe ćwiczenie. Wbrew mnie na pewno. Wolę sama podejmować decyzje, być niezależna. Tu muszę szukać swojego miejsca, namawiać do moich pomysłów. Ale mam frajdę, że jednak coś się udaje, że znowu wyrobiłam sobie pozycję, choć w tym świecie nie miałam żadnych kontaktów. Jak mnie pani zapyta za dwa lata, jaka była najważniejsza decyzja w mojej karierze to być może odpowiem, że ta.

Co pani poradziłaby menedżerom, którzy podejmują decyzje dotyczące swojej życiowej drogi?

Najważniejsze to znać siebie i wiedzieć, co nam daje satysfakcję: jaki rodzaj pracy i jakie relacje z ludźmi. Największe błędy popełniają ci, którzy nie zadają sobie zasadniczego pytania: kim jestem i kim chcę być i dają się ponosić fali. Czasami ta fala poniesie fajnie, ale nieraz można wyrżnąć się o rafę.