Niekiedy o wielkich zmianach świadczą drobiazgi, jak na przykład wysokie stoliki, przy których się stoi, a nie siedzi. W Siemensie te służące dobrej komunikacji meble symbolizują – od objęcia na początku lipca 2007 r. stanowiska prezesa przez Petera Löschera (50) – nową epokę.

Łamanie tabu

Top menedżerowie koncernu podczas kwartalnych konferencji prasowych gromadzą się wokół wysokich stołów zamiast – jak dawniej – referować dane, mozolnie gromadzone przez sztaby pracowników. Ówcześni decydenci trzymali się od lat przestrzeganego porządku: dyrektor finansowy zasiadał po lewej stronie prezesa, a szef kadr po jego prawicy. Obecni swobodnie, bezpośrednio komentują plany kolegów.
Jeszcze niedawno taki luz byłby nie do pomyślenia, ale teraz łamanie tabu jest w tej starej, mającej 160 lat firmie na porządku dziennym. Löscher – pierwszy szef Siemensa, który przyszedł na to stanowisko z zewnątrz – przeprowadza gruntowną reformę koncernu o wartości 72 mld euro.
Żadne inne niemieckie przedsiębiorstwo nie zmienia się tak radykalnie, jak ta nękana skandalami korporacja. Dziesięć głównych działów biznesowych grupuje się w sektorach: przemysł, energetyka i medycyna. Każdym z nich operacyjnie kieruje CEO. Liczbę członków zarządu zredukowano do ośmiu i w większości są to ludzie nowi. Prezes prawie całkowicie wymienił także szefów piętnastu oddziałów.
Zmianom przyświeca szczytny cel. Najwyższe wyniki przy zachowaniu wzorowych standardów etycznych – takie zadanie Löscher wyznacza koncernowi, który od ponad roku boryka się z jedną z największych afer korupcyjnych. Gra toczy się o wszystko. Trzeba gruntownie zmienić kulturę firmy, także w jej filiach i oddziałach regionalnych.
Innymi słowy – Löscher przeprowadza chyba największą operację zarządzania przez zmianę w dziejach niemieckiego przemysłu. A dzieje się to w jednym z najbardziej konserwatywnych koncernów i na nader niepewnych podstawach. W świetle toczących się dochodzeń w sprawie korupcji można bowiem wątpić, czy prezes będzie mógł polegać na zespole, który sobie dobrał na podstawie rekrutacji wewnętrznej.
Już jego poprzednik Klaus Kleinfeld (50) poniósł w starciu z kadrami Siemensa sromotną klęskę. Potężnie rozbudowane średnie szczeble zarządzania osiągnęły prawdziwe mistrzostwo w stawianiu biernego oporu.

Czy z Szawła będzie Paweł

Tysiące pracowników, których stanowiska są zagrożone przez zmiany organizacyjne, „solidnie okopały się na swych pozycjach” – narzeka jedna z osób z firmy. W dziale sprzedaży nadal panuje przekonanie, że w pewnych krajach nie da się prowadzić biznesu bez łapówek. W oddziałach lokalnych niejeden miejscowy „baron” niewiele sobie robi z nowych wytycznych przekazywanych z monachijskiej centrali.
Löscher cierpliwie wysłuchuje takich argumentów. Lecz nie ma wątpliwości, że Siemens musi przejść przemianę z Szawła w Pawła, w czym ma być pomocne konsekwentne zarządzanie.
„Jasne, proste i przejrzyste kompetencje” – to najważniejsza maksyma tego zazwyczaj flegmatycznego Austriaka. Ustalać wartości, wyznaczać cele, sprawdzać wyniki, wyciągać konsekwencje – zdaniem prezesa dzięki tej metodzie każdy pracownik zna swoje obowiązki, a jego mentalność automatycznie kieruje się w stronę „kultury najwyższej wydajności”. Takie zarządzanie wymaga jednak pracowników świecących przykładem.
– Kierowanie ludźmi odbywa się za pośrednictwem wyrazistych osobowości – nie wątpi Löscher.
Uważa zarazem, że znalazł ich dostatecznie dużo wśród pracowników koncernu. Prawie cały management włącznie z szefami poszczególnych oddziałów został wyłoniony na skutek rekrutacji wewnętrznej. Po ponad stu dniach w Siemensie Löscher wiedział już, z kim chce współpracować. Na wszelki wypadek zlecił firmie Egon Zehnder badanie, w którym porównywała ona kandydatów na stanowiska pochodzących z firmy i spoza niej.
Jedynie Peter Solmssen (53), członek zarządu ds. prawnych i compliance, został przyjęty z zewnątrz. Ten były główny prawnik konkurencyjnej firmy General Electric wie lepiej od jakiegokolwiek innego pracownika Siemensa, jak postępować z amerykańskim nadzorem giełdowym SEC.

Cztery obszary zmian

Nowy zespół kierowniczy musi przeprowadzić zmiany w czterech obszarach:

• Compliance. Aby zapobiec sankcjom ze strony SEC, które może nałożyć miliardowe grzywny, nowy zarząd musi zagwarantować, że Siemens będzie prowadził interesy zgodnie z obowiązującym prawem.
• Wydajność. Wydatki na cele administracyjne i sprzedaż wynoszą 17 proc. obrotów i tym samym są znacznie wyższe niż u konkurencji. Dlatego zaplanowano cięcia o 10 – 20 procent.
• Zyski. Marże w biznesie operacyjnym mają wzrosnąć do poziomu takiego, jak u najlepszych konkurentów.
• Dyscyplina. Potężni „baronowie” poza granicami kraju muszą się podporządkować prezesom sektorów.

Prezes obmyślił wszystkie zmiany organizacyjne razem z członkami zarządu i szefem rady nadzorczej Gerhardem Cromme (64). Doradcy ds. strategii nie odgrywali żadnej roli. Dopiero na obecnym etapie, w trakcie realizacji projektu centrali, który ma odchudzić administrację, pomaga McKinsey.
Löscher, były siatkarz, widzi się jako głównego rozgrywającego w zespole.
– Nie jestem typem przywódcy stada – zapewnia i dodaje, że nie pragnie dominować, ale tak przewodzić, by ostatecznie poczynania graczy służyły całemu przedsięwzięciu.
Po podjętych przez niego pierwszych decyzjach można powiedzieć, że obywa się bez blichtru. Nie organizuje przedstawień ze sobą w roli głównej, które tak lubili jego poprzednicy: Heinrich von Pierer (66) i Klaus Kleinfeld.
Chętnie dopuszcza do głosu innych. Na przykład członek zarządu ds. finansów Joe Kaeser (50) ma za zadanie informować, jak Siemens w przyszłości zamierza przestrzegać przejrzystości i czystości w biznesie. W tym celu na nowo zorganizował system nadzoru. Działy kontroli firmy i finansów pracują teraz wspólnie pod kierownictwem Hansa Wintersa (38). Ten ekspert od forensic accounting (dziedziny zajmującej się poszukiwaniem nieprawidłowości) uczestniczył przedtem w wyjaśnieniu przyczyn korupcji w Daimlerze.
Jego ludzie sprawdzają teraz wszystkie transakcje finansowe pod kątem przestrzegania zasad. Płatności można na przykład realizować tylko za pośrednictwem kont zarejestrowanych w centrali. Ale, jak mówi Kaeser, jeszcze w 2006 r. zasada ta nie obowiązywała w pełni
– Wtedy blisko pięć tysięcy kont prowadzono w sposób zdecentralizowany.
Obecnie wszystkie dane finansowe są u Siemensa powiązane wirtualnie. Podejrzane operacje księgowe, gdy np. różnią się adresy na rachunku i przelewie, wywołują u kontrolerów alarm. Umowy o usługi doradcze, popularna metoda przekupstwa, muszą zyskać kontrasygnatę dwóch szefów oddziałów lub regionów oraz szefa działu compliance, Andreasa Pohlmanna (50)
– Dzięki temu nikt nie będzie już mógł twierdzić, że nic nie wiedział – tłumaczy Kaeser.
Inna sprawa – czy on i jego kolega ds. prawnych Solmssen zdołali przekonać kadrę Siemensa do nowych praktyk.