Jeżeli spotykasz kogoś, kto gorliwie i sumiennie realizuje w życiu plan kariery zawodowej, nigdy nie siadaj obok niego na przyjęciu. Zanudzisz się na śmierć! - radzi Jack Welch, wieloletni prezes General Electric, w przetłumaczonej na język polski książce "Winning znaczy zwyciężać".
W Polsce pewnie takiej nudy by nie zaznał, ponieważ nasi menedżerowie nigdy specjalnie nie przykładali się do planowania kariery.
- I właśnie to może stanowić naszą przewagę - uważa Jacek Santorski, psycholog biznesu. - Nie ma sensu sięgać po wzorce, które na dojrzałych rynkach są już passé. Śmierć tradycyjnej, linearnej ścieżki kariery jest przesądzona.
Santorski przypomina, że młodzi twórcy Google, wartego dziś 150 mld dol., nie zaczynali wcale od pucybuta, ale w odpowiednim miejscu i czasie wpadli na bardzo inteligentny pomysł, byli zdeterminowani i wiedzieli, gdzie szukać finansowego wsparcia.

110 procent zaangażowania, sztuka i przygoda

Korporacje zaczynają odchodzić od hierarchicznych struktur na rzecz macierzowych, projektowych powiązań. Jak to wygląda w praktyce?
Młody członek międzynarodowego zespołu projektowego wpada w oko komuś za granicą i kontynuuje karierę w innym oddziale swojej firmy, a potem wraca do Polski, by z marszu objąć stanowisko o kilka oczek wyższe od tego, które opuścił kilka miesięcy wcześniej.
Co łączy tych, którzy posiedli sztukę odnalezienia się w nowym świecie?
- Traktowanie kariery jako czegoś na styku ciężkiej pracy, ale także sztuki i przygody - odpowiada bez wahania Jacek Santorski.
I opowiada o znajomej dziennikarce, której pasją są wyprawy geologiczne. Podczas jednej z nich, w którejś z jaskiń na Zakaukaziu spotkała szefa PR-u sztabu wyborczego kandydata na prezydenta Azerbejdżanu. W nieformalnej rozmowie okazało się, że tam akurat jej umiejętności oraz doświadczenie są na wagę złota. Dziewczyna została zastępcą kierownika wyborczego projektu. Jej koleżanka w tym samym czasie przykładnie pracowała nad doktoratem, zgodnie z wyraźną sugestią mamy. I z zazdrością patrzyła na cudze osiągnięcia zawodowe.
- Nowy model kariery premiuje kaskaderów - kwituje Jacek Santorski.
Elżbieta Wójcik, od września 2005 r. dyrektor marketingu ING Nationale-Nederlanden, mogłaby swoim doświadczeniem obdzielić kilka osób. Do ING przeszła z Link4, gdzie pracowała w zespole, który wprowadzał nową markę na rynek i uczynił z firmy liczącego się gracza na rynku ubezpieczeń komunikacyjnych. W przeszłości odpowiadała za sprzedaż i marketing w Polsce oraz innych krajach regionu w kilku międzynarodowych firmach (Masterfoods, Raisio Foods Polska, Tenneco Automotive). A przy tym bynajmniej nie jest tak zwanym jumperem - w każdym z tych miejsc była co najmniej dwa lata; najdłużej, bo pięć, w Masterfoods.
Kiedy Elżbieta Wójcik zaczyna się rozglądać za nową pracą?
- W dniu, w którym dopada mnie myśl, że przestałam tworzyć nowe rzeczy, że nie angażuję się już na 110 procent - odpowiada.
Na ten moment tylko czyhają doradcy executive search. Nic dziwnego - właśnie wtedy są najskuteczniejsi. Cechy, które Elżbieta Wójcik uznaje za swoje największe atuty (kreatywność, brak lęku przed wyzwaniami, sprawność operacyjna), ciągle są w Polsce dobrem mocno deficytowym.
- W Link4 czułam się świetnie, długo musiano namawiać mnie do zmiany pracy - przyznaje Elżbieta Wójcik. - Zwyciężył argument, że będę mogła robić to samo, ale na dużo większą skalę. To dla mnie nowe i bardzo ciekawe wyzwanie: chronić wypracowaną przez poprzedników wartość marki, a jednocześnie ewolucyjnie wprowadzać ją na nowe tory.
Jej zdaniem możliwość wykorzystania wiedzy w nowych warunkach znakomicie chroni przed rutyną zawodową. Problem w tym, że takich transferów nie ma zbyt wiele, ponieważ pracodawcy wśród kryteriów służących selekcji kandydatów bardzo często wymieniają doświadczenie w branży. Na przykład od specjalisty ds. marketingu w ubezpieczeniach wymaga się wiedzy z zakresu finansów.
- Niepotrzebnie, wystarczy otwarta głowa oraz umiejętności analityczne - przekonuje Elżbieta Wójcik i namawia, by nie bać się kandydatów, którzy pochodzą z pozornie innej bajki. - Pracownik, który dostaje szansę rozwoju w innej branży, wszystko co nowe chłonie ze zdwojoną energią i pasją. Z kolei świeżość myślenia, którą wnosi do organizacji, bardzo szybko daje wymierne efekty. Dojrzałe firmy zaczynają tę wartość dostrzegać.

Rozwój nie zawsze znaczy w górę

Idąc tym tropem, doradcy personalni uznaliby zapewne, że 32-letni Mateusz Galica już dawno powinien zmienić pracę. Wszak w TNS OBOP jest od siedmiu lat, w tym od sześciu jako dyrektor marketingu. On sam na temat swojej kariery ma zupełnie inne zdanie.
- Mam kontakt z rynkiem pracy, ale jeszcze nie spotkałem oferty, która gwarantowałaby mi większe możliwości rozwoju - mówi Galica. - Rosnąć z firmą, która tak szybko się zmienia (nowi właściciele, nowy model biznesowy, nowy wizerunek), to tak, jakby zmieniać pracę, nie zmieniając jej. Jego zdaniem osoby, które skaczą z firmy do firmy, prawdopodobnie nie trafiły jeszcze na swoje miejsce.Szczególnej odwagi wymaga opuszczenie satysfakcjonującego miejsca pracy dla misji obarczonej dużym ryzykiem niepowodzenia, np. polegającej na wyprowadzeniu na prostą przedsiębiorstwa będącego w opałach. Takiego zadania podjął się Alojzy Choda, długo związany ze spółką Gerling. Na przełomie roku 2003 i 2004 dostał ofertę pokierowania firmami grupy Signal Iduna, silnej w Niemczech, która w Polsce długo nie mogła złapać wiatru w żagle.
- Decyzja o zmianie nie była łatwa, bo czułem się bardzo związany z poprzednim miejscem pracy - wspomina Alojzy Choda. - Oferta była jednak bardzo interesująca. Obawy, czy podołam wyzwaniu, rozwiały się, gdy się okazało, że kilkunastu moich byłych współpracowników zdecydowało się na przejście do nowej firmy.
Wspólnie stworzyli zespół, który doprowadził do tego, że obecnie grupa Signal Iduna jest w Polsce jednym z najszybciej rozwijających się przedsiębiorstw branży, szczególnie mocnym w sektorze ubezpieczeń zdrowotnych.
Alojzy Choda zastrzega, że nie ma w sobie nic z kaskadera.
- Staram się raczej przewidywać oraz planować pewne procesy, a działania systematyzować - tłumaczy Choda. - Łut szczęścia i sprzyjające okoliczności są niezbędne, ale do błyskotliwych, a także gwałtownych karier podchodzę z dużą powściągliwością.
Jak, po paśmie sukcesów na kierowniczych stanowiskach, urzeczywistnić marzenie o fotelu prezesa? Najlepiej... specjalnie się o to nie starając. Tak przynajmniej uważa Jacek Kuźniecow, który kilka miesięcy temu został dyrektorem generalnym Germanos Polska, lidera sieci sprzedaży usług i produktów telefonii komórkowej w siedmiu krajach Europy (ponad 1 mld euro obrotu, w tym 330 sklepów i 450 mln zł sprzedaży w Polsce, w której Germanos postawił na sieć franczyzową).
- Kolejne awanse i szczeble kariery nigdy nie robiły na mnie większego wrażenia - mówi Kuźniecow. - Oferta Germanosa rozpaliła moją wyobraźnię wizją kreowania i uczestniczenia z nowym zespołem w procesach, o skali których trudno mi było wcześniej marzyć. I to na tak dynamicznym rynku jak telekomunikacja. Telefonia komórkowa to przyszłość, która będzie się wdzierać w kolejne sfery życia (bankowość, rozrywka), a wymagania stawiane przed dystrybucją są coraz ambitniejsze.
Jacek Kuźniecow, absolwent SGH i posiadacz dyplomów dwóch prestiżowych zachodnich uczelni biznesowych, w Paryżu i Brukseli, dla telefonii komórkowej zdradził sektor FMCG (wcześniej przez dziesięć lat pracował w działach sprzedaży L'Oréala i Danone'a). W PTK Centertel trafił na pięć najtłustszych lat w historii firmy (2000 - 2005), gdy jej udział w rynku wzrósł dwukrotnie, a spółka była liderem pod względem liczby nowych aktywacji. Może przypisywać sobie sporą część tych zasług, bo biuro sprzedaży pośredniej, za które odpowiadał, generowało ponad dwie trzecie nowych umów i większość przychodów firmy. Był też twórcą nowego kanału dystrybucji, obsługiwanego przez 500 handlowców wyspecjalizowanych w sprzedaży umów biznesowych.
Postawa Jacka Kuźniecowa bardzo podoba się Piotrowi Grzechowiakowi, prezesowi gdańskiego Ośrodka Doradztwa i Treningu Kierowniczego. Zachęca on, by nie traktować rozwoju zawodowego jako walki o kolejne, coraz wyższe stanowiska, ale jako szansę na zdobycie niepowtarzalnych doświadczeń, np. w ramach tzw. awansu poziomego.
- Im większy bagaż przeżyć z różnych firm i branż, tym wyższa cena menedżera - zauważa Grzechowiak.
Oczywiście pod warunkiem, że kolejnym ruchom zawodowym towarzyszy żelazna logika. Dlatego, zdaniem Piotra Grzechowiaka, świetny dyrektor sprzedaży raczej nie powinien aplikować na pozycję dyrektora finansowego, nawet jeśli odkrył w sobie pasję finansisty. Byłoby to zaprzepaszczenie tego, co do tej pory zrobił w życiu zawodowym.
- Interdyscyplinarność - tak, ale raczej w obszarze miękkich kompetencji (motywowanie, komunikacja) - uważa Grzechowiak. - To, z czego w pierwszej kolejności rozlicza się menedżera, to solidna wiedza specjalistyczna.