Wszystko ściśle tajne

Marcin Salski, wiceprezes zarządu Business Advisors, firmy doradzającej przedsiębiorstwom m.in. przy wejściu na giełdę, zwraca uwagę na kilka obszarów, które na pewno wielokrotnie dadzą się we znaki menedżerom świeżo upieczonych spółek publicznych. Po pierwsze, są to przepisy dotyczące obowiązku publikacji istotnych informacji.
– W średniej wielkości spółkach prywatnych nikt się nad tym wcześniej nie zastanawiał; podjęta decyzja, podpisana umowa, zakończony projekt inwestycyjny stanowiły jedynie krok w ciągłym rozwoju firmy – tłumaczy Marcin Salski. – Po wejściu na giełdę informacja o każdym takim kroku niesie dodatkowe konsekwencje w postaci wzrostu lub spadku kursu, zmiany relacji z klientami, dostawcami, bankami, innymi partnerami. Na przykład informacja o podpisaniu listu intencyjnego, dotyczącego planowanego przejęcia innej firmy, zapewne wywoła wzrost kursu naszych akcji, ale jednocześnie może sprawić, że za przejmowaną spółkę trzeba będzie więcej zapłacić.
Dariusz Pachla, wiceprezes LPP, przyznaje, że na początku budowy sieci sklepów Reserved istniał pewien kłopot z raportami bieżącymi.
– Każda umowa najmu była wtedy na tyle istotna, że musieliśmy o niej informować – wspomina. – Ale to stanowiło raczej uciążliwość administracyjną niż przeszkodę biznesową. Nie wydaje mi się, aby konkurencja zyskiwała w jakikolwiek sposób na tym, że jesteśmy spółką publiczną.
Pachla tłumaczy, że obowiązki informacyjne, wbrew pozorom, bardzo rzadko dotyczą informacji prawdziwie strategicznych, np. nie trzeba informować o przymiarkach do budowy nowej linii biznesowej.
Druga lekcja, której Marcin Salski udziela przyszłym debiutantom, dotyczy informacji poufnych.
– Koniec z przechwalaniem się u cioci na imieninach, w grę wchodzą przecież naprawdę duże pieniądze i ogromna odpowiedzialność, dlatego w ogóle nie rozmawiaj o pracy, nawet z żoną – przestrzega.
Inna sprawa, że w tym świecie, w którym nagle wszystko staje się ściśle tajne, pracownicy szybko uczą się interpretować dochodzące do nich sygnały niewerbalne.
– Najczulszym barometrem jest samopoczucie dyrektora marketingu: jeśli chodzi nieobecny i siedzi po nocach, wiadomo, że szykuje się coś grubszego – mówi Michał Macierzyński, analityk giełdowego portalu Bankier.pl.
– To kwestia zmiany mentalności pracowników i ich sposobu myślenia o firmie – dodaje prezes A-Z Finanse. – Już przygotowujemy się do konieczności wprowadzenia dyscypliny informacyjnej i napotykamy tu trudności na każdym szczeblu. To, tak naprawdę, spora rewolucja.
Trzecia lekcja: jak przedsiębiorstwo działa, tak jest wyceniane. A to wymaga uporządkowania przepływu i gromadzenia informacji decydujących o pozycji spółki tak, by odejście jednej osoby nie okazało się tragedią. Dziś w wielu mniejszych prywatnych spółkach szefowie sami prowadzą sobie kalendarze spotkań i tylko od ich dobrej woli zależy, czy przekażą pracownikom, co ustalili z kontrahentami podczas rozmów.
– Tymczasem, żeby zdrowo rosnąć – a zakładam, że po to spółki wchodzą na giełdę – trzeba mieć uporządkowaną strukturę, zasady obsługi klienta, przekazywania sobie o nim informacji – zaznacza Marcin Salski. – Dlatego co dotychczas tkwiło w głowie technologa i w notesie kierownika sprzedaży, teraz musi się stać wiedzą i aktywami firmy.
Pociesza jednak, że takich praktyk i procesów można się nauczyć, a pomogą w tym rozwiązania IT (bazy danych, systemy wspomagające zarządzanie). Lecz tak czy owak, to jeden z najtrudniejszych testów.

Szansa dla dobrych

– Wielu menedżerów stosunkowo łatwo odnosi sukcesy w spółkach prywatnych (wystarczą dobre wyniki), tyle że mają trudności z odnalezieniem się w tych nowych, zbliżonych do korporacyjnych realiach – dodaje wiceprezes Business Advisors.
Faktem jest, że upublicznienie oznacza dla zarządów wejście w świat określonych wymagań, rygorów czy praktyk corporate governance.
– Jednak przede wszystkim to zmiana podejścia do zarządzania, do której firmy często nie są przygotowane – uczula Edward R. Stanoch. – Teraz zwrotem odmienianym przez wszystkie przypadki, i to w dodatku na każdym poziomie organizacji, stanie się „wartość firmy dla akcjonariuszy”.
Szok mogą przeżyć zwłaszcza pracownicy spółek państwowych, prywatyzowanych przez giełdę – dla nich debiut jest często wstępem do głębszej restrukturyzacji.
– Trzeba zrozumieć, czy i w jaki sposób nasze codzienne decyzje zbliżają nas do realizacji obietnic złożonych inwestorom – tłumaczy Marcin Salski, a Edward R. Stanoch dodaje, że można na to spojrzeć również z osobistej perspektywy każdego menedżera:
– Kultura organizacyjna, w której rozlicza się za faktyczne tworzenie (marnotrawienie) wartości, dla znakomitego menedżera jest ogromną szansą, a dla słabego – ograniczeniem. Dlatego Stanoch uczula: nigdy za wiele wiedzy o tym, co buduje wartość, a co ją niszczy i jakie kompetencje zespołu warto doskonalić. Napisano na ten temat dziesiątki książek, warto przeczytać choć jedną, by wiedzieć, jak poruszać się w nowej rzeczywistości.
– Kluczem do sukcesu okażą się talenty przywódcze, jak do myślenia w kategoriach wartości zmotywować swych pracowników – mówi Stanoch.
Przypomina, że wymaga to dużej biegłości w konstruowaniu systemów wynagrodzeń, ale przede wszystkim dojrzałości okazywanej przez szefów – by wśród szeregowych pracowników nie pojawiła się frustracja („czy to sprawiedliwe, że ja tu haruję za grosze, a od wczoraj pakiet akcji prezesa podrożał o milion złotych?”).
I by zapobiec odpływowi najlepszych menedżerów, którzy na pewno znajdą się na celowniku head-hunterów, a w dodatku niejeden spośród nich po otrzymaniu gotówki z realizacji opcji na akcje pomyśli o założeniu własnej firmy oraz... wprowadzeniu jej na giełdę.
Edward R. Stanoch podkreśla, że inwestorzy płacą wysoką premię za jakość kadry zarządzającej; to najczęściej drugie (po jakości strategii) kryterium oceny atrakcyjności spółki, w którą są gotowi zainwestować swoje pieniądze. Najlepsi giełdowi menedżerowie są w cenie także dlatego, że giełda, niczym telewizja, po prostu szybciej kreuje gwiazdy.
Nazwiska najważniejszych w firmie osób pojawiają się w prasie i telewizji – bardzo łatwo wykorzystać zainteresowanie mediów jako trampolinę do osobistego sukcesu.
Wygodni bywają też head-hunterzy. Dorota Zinkiewicz, szefowa HR w Mercorze, wcześniej związana z branżą executive search, przyznaje, że konsultanci zazwyczaj zaczynają poszukiwania kandydata np. na stanowisko dyrektora finansowego od przeglądu kadr spółek publicznych.
– Nie tylko ze względu na łatwość ich identyfikacji, lecz głównie możliwość szybkiej oceny rzeczywistych dokonań kandydata – tłumaczy Zinkiewicz. – Wyniki spółek publicznych podaje się przecież jak na talerzu.
– Osoba menedżera i osiągnięcia są dokładnie monitorowane przez inwestorów, a ocena jego działań przychodzi bardzo szybko – potwierdza Eliza Misiecka, prezes Genesis PR, firmy pomagającej spółkom przecierać giełdowe szlaki. – Właściwe zarządzanie pozwala na realizację zawodowych ambicji, owocuje też pozytywnymi opiniami rynku, ale każdy mały błąd może się mścić wielokrotnie. Tu nie ma miejsca na tuszowanie i ukrywanie informacji. Dlatego kierowania spółką giełdową powinni się podejmować doświadczeni menedżerowie, którzy znają swoją branżę i specyfikę rynku finansowego, jednak przeżyli przy tym co najmniej jeden „cykl giełdowy”, obejmujący nie tylko długotrwałą hossę, lecz i bessę.
– Dla menedżera przeprowadzenie spółki z poziomu firmy prywatnej do publicznej jest dużym awansem – ocenia Andrzej Grzegorzewski. – Już same kontakty z Komisją Nadzoru Finansowego, przygotowanie prospektu emisyjnego, wszystkich potrzebnych dokumentów będą ogromnym doświadczeniem. Jeśli w przyszłości przyjdzie nam robić kolejne emisje akcji, ta wiedza na pewno się przyda.
– Praca przy takim projekcie jak nasz to świetna szkoła biznesu, relacji międzyludzkich i konsekwencji – wylicza Krzysztof Spyra. – W korporacji w ciągu kilkudziesięciu lat nie nabyłbym tylu umiejętności, ile tutaj przez te kilkadziesiąt miesięcy. Inna sprawa, że z takim warsztatem i różnorodnością doświadczeń wiem, że do korporacji szybko raczej nie wrócę. Praca w spółce publicznej daje także nowe możliwości awansu i ciekawych wyzwań, ponieważ zastrzyk kapitału przynosi zwykle gwałtowne przyśpieszenie tempa rozwoju firmy, często akwizycje, w tym poza granicami kraju. Mercor ma już spółki w Rumunii i na Ukrainie, rok temu kupił firmę Hasil, lidera na czeskim rynku tzw. oddzieleń przeciwpożarowych.
Karierę w sąsiednich krajach robi już kilku menedżerów z Gdańska.
– W pierwszej kolejności na nowe strategiczne odcinki zawsze rzucane są sprawdzone siły – mówi Marian Propinigis.
– Dla menedżerów otwartych na zmianę to świetna informacja – komentuje Edward R. Stanoch.