Dekada lat 90. sprzyjała menedżerom-gwiazdorom, takim jak np. Ron Sommer, prezes Deutsche Telekom. To oni, właściwie samodzielnie, decydowali o losach firm, którymi zarządzali, a wokół niejednego z nich rozwinął się prawdziwy kult. Aż z początkiem nowego wieku przyszło... otrzeźwienie.
W efekcie, od kilku już lat obserwujemy tendencję do bardziej zrównoważonego podziału obowiązków pomiędzy poszczególnych członków zarządów firm. Spośród nich zaś najbardziej zyskują na znaczeniu szefowie finansowi (Chief Financial Officer: CFO).  Zmiana jest widoczna także na zewnątrz. Podczas walnych zgromadzeń czy spotkań inwestorów wielkich firm prezesi – ewentualnie dyrektorzy generalni – coraz częściej odwołują się do swoich kolegów z działu finansów i coraz częściej przekazują im głos. Co więcej, szefowie ds. finansów nierzadko samodzielnie występują publicznie. Nie ulega dziś wątpliwości, że zmieniła się rola CFO w przedsiębiorstwie. W ślad za tym pojawiły się nowe zadania, którym będzie musiał sprostać  w firmie i nowe dodatkowe kwalifikacje, które musi posiadać. 
Chcąc określić nowy typ menedżera ds. finansów, na który istnieje dziś zapotrzebowanie, przeprowadziliśmy sondę wśród kilkudziesięciu CFO dużych firm, rozmawialiśmy z CFO firm notowanych na Dax-30,  a także ze znaczących przedsiębiorstw M-Dax i większych firm sektora MSP. Rezultaty porównaliśmy z teoretycznymi ustaleniami katedry controllingu w Wyższej Szkole Zarządzania im. Otto Beisheima oraz oceną kompetencji i potencjału ponad stu CFO. Badanie potwierdziło, że wizerunek zawodu uległ dużej zmianie, a kojarzone z nim treści są ważne dla przyszłych menedżerów i polityki personalnej firm.

Do końca lat 90. menedżer ds. finansów był często po prostu jednostronnie wykształconym ekspertem, który ograniczał się do „buchalterii’. Od CFO przyszłości będzie się wymagać znacznie więcej. Oprócz wiedzy fachowej – także umiejętności komunikacji, doświadczenia w zarządzaniu, zdolności przedsiębiorczych i w dodatku – silnej, wręcz charyzmatycznej osobowości. Co to oznacza w praktyce?  Po pierwsze: wiedza. Współczesny szef ds. finansów to ktoś, kto opanował teoretycznie i praktycznie wszystkie biznesowe dziedziny przedsiębiorstwa – rachunkowość, controlling i finanse. Już dzisiaj ponad jedna trzecia wszystkich CFO posiada wiedzę z tych trzech dziedzin, a ponad połowa – z dwóch. Poza tym stale poszerza zakres swojej wiedzy, przy czym nie chodzi tylko o przepisy narodowe, ale także międzynarodowe, by wspomnieć choćby Sarbanes Oxley Act (amerykańska ustawa z 2002 r., której celem jest odbudowa  – po bankructwach Enronu i WorldCom – zaufania do spółek giełdowych przez zaostrzenie kontroli nad raportami finansowymi; dotyczy też firm europejskich obecnych na rynku USA – przyp. redakcji). Coraz ważniejsze staje się bowiem respektowanie dobrych praktyk w biznesie (corporate governance). A do zadań CFO właśnie należy zadbanie o stworzenie procedur i systemów koniecznych do tego, by corporate governance było zgodne z najnowszymi standardami. Ale też, by przestrzeganie tych reguł i procedur nie ograniczyło inicjatywy gospodarczej.
Oprócz wiedzy fachowej szefowie finansowi potrzebują operacyjnego doświadczenia menedżerskiego, np.  w dystrybucji czy kierowaniu spółką zależną w innym kraju, gdyż dla dzisiejszego CFO praca tego rodzaju to chleb powszedni. Członkowie zarządów ds. finansowych są obecnie oceniani według tego, na ile zaproponowane przez nich przedsięwzięcia poprawiły wyniki firmy. Tak więc szef finansowy powinien nie tylko obniżać koszty, ale też odkrywać nowe potencjały rynkowe. Po drugie: nawiązywanie kontaktów. Członkowi zarządu ds. finansów jednej ze spółek notowanej na Dax-30 ponad 30 proc. czasu zajmuje zapoznawanie analityków i inwestorów ze strategią  i celami przedsiębiorstwa, odpowiadanie na pytania i tworzenie atmosfery zaufania. To swoisty rekord. Ankietowani  dyrektorzy finansowi z firm indeksu Dax poświęcali na relacje inwestorskie przeciętnie 15 proc. swego czasu. Dziewięciu z dziesięciu rozmówców wyraziło przekonanie, że w przyszłości jeszcze ważniejsza będzie umiejętność prezentowania firmy i jej rozwoju na forum publicznym.

CFO musi umieć tak przedstawiać przedsiębiorstwo, by trwale zbudować wokół niego zaufanie. To zaś oznacza coraz wyższe wymagania, jeśli chodzi o zdolności komunikacyjne, a w konsekwencji – osobowość menedżerów finansowych. Wymaganiom tym nie sprosta przecież introwertyczny rachmistrz. Po trzecie: przywództwo.
Globalizacja i tempo zmian rodzą nowe, coraz  bardziej skomplikowane zadania, którym można sprostać jedynie przy pomocy sztabu wysoko wykwalifikowanych współpracowników. Coraz ważniejsza staje się zatem umiejętność doboru właściwych ludzi i dbanie o ich rozwój zawodowy. Nic więc dziwnego, że aż 90 proc. ankietowanych podziela opinię, iż stanowisko CFO wymaga dużych kompetencji przywódczych. CFO musi wytyczać linię działania nie tylko w swoim dziale, ale także starać się otwierać nowe perspektywy przed całą firmą. Szczególnie dotyczy to przedsiębiorstw, które należą do funduszy typu private equity, jak np. Investcorp i BC Partners. Ich właściciele oczekują od szefa finansowego, że zmieni firmę tak, by była zorientowana na cash flow i doprowadzi do zwiększenia jej wyceny.
Ponad 80 proc. ankietowanych CFO wyjaśnia, że coraz silniej angażują się w projekty modyfikujące zarządzanie w całym przedsiębiorstwie. Po czwarte: inspirowanie. Rynki się zmieniają, klienci zgłaszają kolejne potrzeby, konkurenci proponują nowe produkty i strategie – zmiana stała się nieodłączną częścią dnia codziennego. Coraz wyraźniej widać, że od CFO oczekuje się inicjatywy biznesowej. Jeśli więc z jego punktu widzenia konieczne są zmiany, powinien przedstawić stosowne propozycje oraz tworzyć procedury dostosowawcze i struktury. Zadania CFO wykraczają więc dziś daleko poza operowanie liczbami i ich analizę. Musi zbierać istotne informacje z całej firmy, opracowywać je, a efekty uwzględniać przy podejmowaniu decyzji. Poza tym powinien dobrze rozumieć mechanizm tworzenia wartości dodanej w firmie i czynić go przejrzystym. Zaczyna się to od udziału CFO w planowaniu strategicznym, co może notabene prowadzić do konfliktów z kolegami z kierownictwa, nawet z prezesem.
Przed kilkoma laty szef pewnej firmy produkującej części samochodowe chciał inwestować w Ameryce Łacińskiej. CFO gwałtownie się temu sprzeciwiał. Przytaczając dane z przeszłości i prognozy, wykazał, że inwestycja nie ma dostatecznych perspektyw rozwoju. Zwalczał błędny, z jego punktu widzenia, plan ekspansji i zabiegał o poparcie w zarządzie i radzie nadzorczej.  Przykład ten pokazuje nową jakość we wzajemnych kontaktach CEO  i CFO. Ponad 90 proc. ankietowanych menedżerów finansowych potwierdza, że CFO ma wyjątkową pozycję w gremium kierowniczym. Staje się partnerem sparingowym prezesa i „adwokatem diabła”.