Co powoduje, że niektórzy menedżerowie niezbyt chętnie uczą się nowych umiejętności w nowym miejscu pracy? Najczęściej silne przekonanie, że umieją wystarczająco dużo. Patrząc na to z pozycji menedżera, w sumie trudno się dziwić, zwłaszcza jeśli mamy do czynienia z menedżerem, który odniósł sukces.
Ponadto, nawet najpokorniejszemu człowiekowi grozi wbicie się w pychę, gdy ma świadomość, że właśnie wygrał trwającą pół roku rekrutację, w czasie której rozmawiał chyba z tuzinem VIP-ów firmy z całej Europy lub z radą nadzorczą pełną uznanych celebrities biznesu, przeszedł dwie trzygodzinne rozmowy z poważnymi konsultantami executive search i na dodatek assessment center. Skoro to, co umiem przynosi taki sukces, to czemu mam uczyć się jeszcze czegoś nowego, poza ewentualnie szczegółami nowego produktu czy branży.
Tymczasem każde nowe środowisko wymaga nowych umiejętności. Menedżer szybko powinien zdefiniować, jakich. Powinien też wyzbyć się nawyków, zachowań i umiejętności, które przynosiły mu sukces na dotychczasowych stanowiskach, a mogą być nieadekwatne na kolejnym.

Profesjonalny proces on-boardingu, tzn. indywidualnego wdrażania nowego (lub awansowanego) menedżera w firmie zawiera, poza bilansem umiejętności, ważny etap analizy pod hasłem, „co muszę zostawić pod drzwiami”. Warto w takiej sytuacji zdefiniować te zachowania i umiejętności, których eksponowanie może nie przynieść korzyści lub nawet szkodzić.
Kilka przykładów najczęściej niepotrzebnie przenoszonych umiejętności to:
• Wyniesione z wielkiego konsultingu lub marketingowo zorientowanych korporacji operowanie spektakularnymi prezentacjami i wykresami. Gdy stosuje się je w otoczeniu biznesowym mniej wrażliwym na formy wizualizacyjne i mniej obytym z nowymi technologiami, może peszyć. Nawet jeśli używamy tej umiejętności, aby zmobilizować nowe otoczenie do zmian pamiętajmy, że często wzorzec zbyt doskonały demotywuje do naśladownictwa.
• Ponadprzeciętne zdolności mobilizowania i monitorowania pracy zespołów pracowników szeregowych. Przeniesione do środowiska świadomych specjalistów i konsultantów mogą doprowadzić do nieporozumień i konfliktów.
• Umiejętności analizowania danych. Gdy o powodzeniu nowej firmy decydują szybkie, intuicyjne decyzje podejmowane w dużej mierze przez podwładnych, menedżer powinien nieco ograniczyć swoje umiejętności w dziedzinie analizy..
• „Coachingowy” styl zarządzania. Właściwy dla firm oferujących wyrafinowane i złożone usługi, może się nie sprawdzić w organizacjach nastawionych na szybkie zmiany i agresywne zdobywanie rynku.
• Umiejętność przewidywania zagrożeń. Często hamuje ona rozwój firmy, w której głównym wyzwaniem prowadzącym do sukcesu jest pobudzenie inicjatywy i kreatywności.

Przykłady można mnożyć. Oczywiście zdarza się, że pracodawca specjalnie wprowadza na pokład menedżera z umiejętnościami dotąd w firmie nieużywanymi, aby pobudzić do zmian innych menedżerów i załogę. To skądinąd szlachetny pomysł. Jednak menedżer, który podejmie się takiej misji powinien zakontraktować możliwość zatrudnienia na ważne stanowiska jeszcze kilku ludzi, którzy umieją działać w nowy sposób. Jeśli tego nie zrobi, nowa firma prawdopodobnie stosunkowo szybko odrzuci taki przeszczep, co z kolei pozostawi nienajlepszy ślad w jego CV.