Utrzymanie równowagi

Tymczasem jedynie dziewięć procent liderów biznesu wyjawiło Hay Group, że ich doświadczenie z obszaru fuzji i przejęć zakończyło się w pełni pomyślnie – co oznacza, że więcej niż dziewięć na dziesięć fuzji korporacyjnych ostatecznie nie spełnia wszystkich kryteriów, w oczekiwaniu których podjęto decyzję o zawarciu transakcji.
Badanie ujawnia, że większość kadry zarządzającej koncentruje się na integracji wymiernych aktywów, takich jak: rachunek zysków i strat, IT, systemów zaopatrzenia oraz funkcji takich jak HR, marketing i finanse. Tylko niewielu menedżerów próbowało zidentyfikować i złagodzić ryzyko związane z aktywami niewymiernymi - jednym z dwóch kluczowych czynników decydujących o powodzeniu fuzji i przejęć.

Ryzykowny biznes

W rzeczywistości liderzy wydają się aż nazbyt świadomi ryzyka wynikającego ze zbyt małej uwagi poświęcanej niematerialnym aspektom procesu fuzji. Ponad połowa z nich uważa, że strategiczna nierównowaga zwiększa ryzyko porażki: zdaniem 54 proc. respondentów zaniedbywanie audytu niematerialnych aktywów takich, jak kultura organizacyjna zwiększa ryzyko połączenia z niewłaściwą firmą.
Jednak kadrze zarządzającej trudno się pozbyć starych nawyków. Pomimo coraz większej świadomości potrzeby zajęcia się aktywami niematerialnymi, wciąż pokutuje tradycyjne podejście do analizy sytuacji firm (due dilligence): prawie trzy czwarte kupujących (70 proc.) w ogóle nie przeprowadziło audytu aktywów niematerialnych nabywanej firmy.
- Scalanie firm tylko w obszarach systemów i finansów jest bardzo częstą praktyką. Jednak w ostatecznym podsumowaniu bardzo ryzykowną, jeśli nie ma równowagi między aktywami materialnymi a bardziej złożonymi elementami – niematerialnymi, takimi jak kultura organizacyjna, kapitał ludzki i struktura organizacyjna – twierdzi David Derain, dyrektor praktyki zajmującej się fuzjami i przejęciami w regionie Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki.
Kolejnym skutkiem zaniedbania aktywów niematerialnych jest brak poparcia dla fuzji na wszystkich poziomach nabywanej firmy – dotyczy to również poziomów wyższej kadry menedżerskiej. Prawie połowa przejętych zespołów kadry menedżerskiej sprzeciwiała się fuzjom, w których brała udział. Co niepokojące, aż 30 proc. respondentów było aktywne w swym sprzeciwie. Wśród pracowników bezpośredniej obsługi klienta, 78 proc. sprzeciwiało się transakcji, z czego ponad połowa aktywnie.
Strategia integracji firm po zakończeniu fuzji powinna być przygotowana przed zamknięciem transakcji oraz skupiać się zarówno na materialnych, jak i niematerialnych aktywach i zawierać plan analizy ryzyka dla poszczególnych elementów.

Szok kulturowy

Badanie zwraca uwagę na potencjalnie katastrofalne skutki wynikające z zaniedbania niematerialnych aktywów. Jednym z nich jest wpływ, jaki może mieć zaniedbanie integracji kultur organizacyjnych. Prawie dwie trzecie respondentów – 63 procent – wierzy, że po połączeniu firm pozostaną miedzy nimi wyraźne różnice kulturowe i różne poziomy zaangażowania.
Kultura organizacyjna dotyczy niepisanych zasad, według których działają organizacje – to unikalny organizacyjny „klej”, jaki tworzy każda organizacja i który może okazać się nieodpowiedni w kontekście połączenia dwóch lub więcej firm. W transakcjach międzynarodowych sytuacja może być jeszcze gorsza z powodu narodowych różnic, takich jak: wartości, przekonania, oczekiwania w stosunku do pracy, style zarządzania i szereg innych czynników kulturowych.
Pominięcie kwestii kulturowych podczas łączenia firm w wielu przypadkach skutkuje utrzymywaniem się dotychczasowych zachowań. W efekcie może to zniweczyć integrację firm. Wyraźne – i często przeciwstawne – „obozy” zarysowują się w miarę, jak ludzie starają się chronić sposoby pracy, do których są przyzwyczajeni oraz swoją równowagę emocjonalną. Firmy, które nie podejmą kroków i nie zaadresują różnic dotyczących kultur organizacyjnych planują swoją porażkę.
Dlatego nie dziwi fakt, że kadra zarządzająca, która przeszła przez proces fuzji i przejęć wyrażała wyraźne niezadowolenie z kultury po fuzji. Prawie jedna piąta – 22proc. respondentów – opisuje pierwsze miesiące w nowej strukturze jako „szok kulturowy” , a 16 proc. posuwa się do określenia ich jako „wojny pozycyjnej.
Liderzy przeprowadzający fuzje powinni pamiętać, że strategie integracji muszą angażować i upełnomocniać pracowników w ramach procesów po wykonaniu transakcji. Tymczasem według naszego badania tylko jedna na dziesięć firm przyznawała priorytet działaniom angażującym załogę, traktując je jako część swojej strategii integracyjnej.
Kiedy załoga czuje się wyłączona z procesów integracji, istnieje większe prawdopodobieństwo pojawienia się oporu. Upełnomocnianie załogi jako agentów procesu zmiany wywołuje bardzo pozytywne nastawienia do fuzji i działania.
W każdej organizacji pracownicy obserwują swoich liniowych menadżerów i wyższą kadrę zarządzającą w poszukiwaniu wskazówek co do parametrów zachowania. W warunkach fuzji ta tendencja będzie jeszcze bardziej wyraźna i to już od momentu ogłoszenia transakcji. Dlatego sojusz między przywódcami obydwu firm jest kluczowym czynnikiem sukcesu. Jeżeli widać, że liderzy którejś ze stron nie wspierają zmiany - wynikiem będą problemy z aktywnym sprzeciwem pracowników na wszystkich poziomach organizacyjnych.

Odnaleźć równowagę

Przystępując do połączenia DNA dwóch firm nie można dokładnie odgadnąć, jak będzie wyglądał finalny efekt. Każda firma jest unikalna przede wszystkim dzięki aspektom ludzkim i kulturowym. Pamiętając o tym, liderzy mogą podjąć kroki w celu osiągnięcia odpowiedniej równowagi i spokojnego przebiegu integracji firm.
Osiągnięcie odpowiedniego poziomu równowagi między materialnymi i niematerialnymi aktywami wymaga jasnego myślenia strategicznego od samego początku każdej transakcji. Strona finansowa może wyglądać atrakcyjnie, ale należy poważnie się zastanowić, jak dobrze zintegrować kapitał organizacyjny, relacji i ludzki.
Łączenie aktywów materialnych, takich jak procesy funkcjonowania i koszty ekonomiczne zazwyczaj rozpatruje się w pierwszej kolejności. Tu łatwiej wypracować plan postępowania z widocznymi elementami fuzji – kluczowymi dla zapewnienia redukcji kosztów. Jednak koncentracja tylko na aktywach materialnych nie zapewni ani rozwoju, ani wzrostu wartości dla udziałowców.
Aby szybciej dotrzeć do „obszaru tworzącego wartość”, łączące się firmy muszą dopasować swe aktywa niematerialne. W miarę integracji procesów i systemów będą one obejmowały: obietnicę marki (brand promise), ład korporacyjny, zaangażowanie pracowników i zarządzanie relacjami z klientami. Te dwa aspekty strategii łączenia firm powinny być jednocześnie brane pod uwagę. Jak wskazuje nasze badanie – za późno jest myśleć o tym sześć miesięcy po ogłoszeniu transakcj.

Pomysł oraz badanie przedstawione w raporcie opracowała Hay Group wspólnie z agencją PR Man Bites Dog. Dodatkowe badania zostały przeprowadzone w imieniu Hay Group przez Vanson Bourne.