Wpływ przywództwa

Fuzje i przejęcia ze swej natury mogą powodować zakłócenia. Każda transakcja, niezależnie od swojej wielkości, inicjuje okres fundamentalnych zmian, zarówno dla samych firm, jak i załóg przechodzących przez proces łączenia.
Odkryliśmy – co niepokojące – że skuteczne przywództwo jest kluczowym, brakującym ogniwem w większości fuzji i przejęć.
- Umiejętność dostosowania łączących się firm – w szczególności aktywów niematerialnych – spoczywa głównie na zespołach zarządzających - twierdzi David Derain. – Liderzy muszą kierować się obiektywizmem przy wybieraniu zespołu zarządzającego, aby wybrać najlepszy z możliwych, taki który zajmie się potrzebami i wyzwaniami połączenia firm.
Kadra zarządzająca, która przeszła formalny ocenę umiejętności przywódczych w ramach analizy sytuacji firmy (due dilligence stage), była czterokrotnie bardziej skuteczna w osiąganiu celów, dla których przeprowadzono fuzję. Jedna piąta z nich twierdziła, że fuzja była całkowicie skuteczna. Dla porównania: podobnie twierdziło jedynie pięć procent kadry, która nie podlegała formalnej ocenie przywództwa.
Wśród tych liderów, którzy przeprowadzili analizę sytuacji firm pod kątem przywództwa, istniało większe prawdopodobieństwo zebrania poparcia dla fuzji na każdym poziomie w nabytej organizacji. Prawie połowa (47 proc.) z nich opisała pierwsze 100 dni po połączeniu jako „nowy wspaniały świat możliwości”, a jedna piąta nazywała ten czas „biznesem jak zwykle”.
Dla porównania: prawie połowa liderów, którzy nie przeprowadzili oceny umiejętności przywódczych twierdziła, że w ich firmie po fuzji powstał klimat destrukcyjny.
Liderzy twierdzili, że brak koncentracji na przywództwie w trakcie analizy sytuacji firm miał również negatywny wpływ na poziom produktywności pracowników i ich motywację.
Jedna czwarta kadry zarządzającej, która zaniedbała audyt przywództwa, doświadczyła po zakończeniu łączenia firm spadku produktywności i spadku poziomu zaangażowania wśród pracowników bezpośredniej obsługi klienta. Liderzy, którzy przeprowadzili ocenę umiejętności przywódczych, informowali o wzroście poziomu motywacji o ponad 10%.
Skuteczni liderzy podczas fuzji i łączenia firm odznaczają się swoją wiarą i zaangażowaniem w transakcję, co z kolei pomaga utrzymać zaangażowanie i produktywność pracowników. Znają umiejętności i motywację pracowników, co przekłada się bezpośrednio na ich intuicję, dzięki której są w stanie podjąć ważne kroki angażujące załogę i potrafią przekonać ją, że transakcja ma sens.
- Kadra zarządzająca zazwyczaj nie docenia wpływu fuzji i przejęć na społeczne i nieformalne sieci kontaktów, które sprawiają, że formalna organizacja funkcjonuje - przekonuje Claude Dion, konsultant Hay Group specjalizujący się w łączeniu firm po fuzjach i przejęciach. Dlatego liderzy powinni znać swoje mocne i słabe strony oraz dysponować realistycznym planem działań wspierających strategię połączenia. Tymczasem pomimo kluczowej roli, jaką odgrywa przywództwo w sukcesie fuzji i przejęć, ponad połowa firm nie przeprowadziła oceny umiejętności przywódczych w ramach procesu analizy sytuacji firm.
Liderzy planujący przejęcia muszą przeprowadzić audyt umiejętności przywódczych najwcześniej jak to możliwe. Pomoże im to stworzyć odpowiedni zespołu dla zapewnienia spokojnego okresu przejściowego, w trakcie którego produktywność pracowników zostanie utrzymana i tym samym zapewni nowej firmie korzystny wzrost.

Wymienić wszystkich?

Jednym z najważniejszych pytań, na jakie muszą sobie odpowiedzieć kupujący, jest pytanie: czy wymienić zespół zarządzający?
Nie ma nie prostej i jednoznacznej odpowiedzi. Prawidłowa decyzja zależy od strategicznych przyczyn stojących za fuzją lub przejęciem, ich celów, typu transakcji, relatywnej efektywności łączących się firm i dotychczasowych umiejętności przywódczych. Wszystkie te czynniki wskazują na wielkie znaczenie analizy sytuacji firmy pod względem przywództwa.
Badanie, które tu analizujemy, wskazuje na wyraźne korzyści, jakie daje zmiana zespołu zarządzającego. Kupujący, którzy się na to zdecydowali, odnieśli większe korzyści niż ci, którzy postanowili zatrzymać istniejący zespół. Mianowanie nowego zespołu zarządzającego trzykrotnie zwiększa szansę na odniesienie sukcesu.
Nowy zespół zarządzający ma również większą szansą na zwiększenie wartości firmy dla udziałowców. 29 proc. kupujących, którzy mianowali nowy zarząd uznało, że fuzja w znacznym stopniu zwiększyła wartość akcji. Dla porównania: tego samego zdania było tylko 5 proc. tych, którzy zatrzymali istniejący zarząd.
Dlaczego wymiana kadry zarządzającej ma tak duży wpływ na sukces transakcji? Klucz tkwi w podejściu zarządu do fuzji i jej wpływu na kulturę i działalność firmy w trakcie połączenia.
- Zarząd musi żyć wizją nowo powstałej firmy, przejawiać odpowiednie zachowania i wyznaczać ton od samego początku, aby przywrócić zaufanie pracowników w słuszność decyzji i przyszły sukces nowej firmy – wyjaśnia Gaurav Lahiri, dyrektor ds. fuzji i przejęć w Hay Group.
Nowy zarząd powinien zostać utworzony jak najwcześniej – nie tylko w celu wzmocnienia procesu integracji, ale również dla zwiększenia prawdopodobieństwa osiągnięcia wyników biznesowych. Wymiana kadry zarządzającej może wyglądać na bardzo ryzykowną, ale jak wynika z naszego badania, w kategoriach osiągania wyników firmy jest bardzo pożądana.

Im szybciej tym lepiej

Łączenie firm wymaga połączenia ze sobą dwóch lub więcej zestawów strategii, systemów operacyjnych, procesów, zespołów ludzi i kultur w taki sposób, który pozwoli nowo powstałej firmie na skuteczną działalność i wzrost.
Takie kompleksowe przedsięwzięcie musi mieć negatywny wpływ na obsługę klienta – dlatego tak ważne jest tempo. Im szybciej nowy zespół zarządzający zostanie ustanowiony i będzie mógł poświęcić się zapewnieniu płynnego okresu przejściowego, tym mniejszy będzie negatywny wpływ fuzji na skuteczność działań i obsługę klienta.
Niestety, firmy łączące się nie przykładają do tego wagi. Średni czas powołania nowego zarządu dla firm biorących udział w badaniu Hay Group to 74 dni. Oznacza to dwa i pół miesiąca działalności bez efektywnego przywództwa i ma
katastrofalne skutki dla efektywności firm.
Liderzy twierdzą, że negatywne skutki dla działań bezpośredniej obsługi klienta są odczuwane w przejętych firmach średnio aż przez dwa i pół roku. Po upływie trzech lat od podpisania transakcji jedna czwarta analizowanych firm wciąż miała przed sobą kolejny etap połączenia. Wśród tych firm, które zakończyły etap łączenia, średni czas tego procesu wyniósł 19 miesięcy.
Firmy powołujące nowy zarząd już w trakcie etapu przeprowadzenia analizy sytuacji firm mają dwukrotnie więcej szans na zakończenie pełnej integracji w ciągu roku, przez co istotnie redukują okres zakłóceń w działalności. Udało się tego dokonać prawie połowie (46 proc.) firm z nowo powołanymi zarządami we wczesnym okresie fuzji, w porównaniu do mniej niż 25 proc. firm, które nie powołały nowego zarządu na etapie przeprowadzania analizy firm.

Pomysł oraz badanie przedstawione w raporcie opracowała Hay Group wspólnie z agencją PR Man Bites Dog. Dodatkowe badania zostały przeprowadzone w imieniu Hay Group przez Vanson Bourne.