O takim powrocie jak ten, który przytrafił się Annie Kozińskiej, wielu może tylko marzyć.
W przeddzień Wigilii 2004 r. do drzwi jej domu zastukał człowiek, którego niegdyś sama, jako dyrektor personalny BRE Banku, zatrudniała: prezes Sławomir Lachowski. Trzymał w ręku bukiet kwiatów, lecz szybko uznał, że w obecności męża nie wypada obdarowywać kobiety kwiatami, więc przekazał bukiet panu Kozińskiemu z prośbą, żeby namówił żonę na powrót do BRE.
- To była dla mnie bardzo trudna sytuacja, bo zgoda oznaczałaby złamanie wszelkich reguł, którym hołdowałam jako HR-owiec - że odchodzenie z zaskoczenia, w środku toczących się projektów, jest bardzo nieeleganckie, a przy tym źle wygląda w CV - opowiada Anna Kozińska, która była już wtedy członkiem zarządu Danone'a, firmy znanej z nowoczesnych metod oraz narzędzi zarządzania ludźmi.
Jako świeżo upieczona mama, miała duży komfort, dzięki możliwości częściowej pracy w domu (w ramach wprowadzanego właśnie przez HR programu "równowaga: praca-życie").
Zaproszenie prezesa Lachowskiego burzyło ten świat. A poza tym uważała, zgodnie ze starą zasadą, że człowiek nie powinien wchodzić dwa razy do tej samej rzeki. Nie udało się tego zakomunikować Lachowskiemu, gdyż ten wyczuł jej intencje i przerwał słowami: "Najpierw posłuchaj, bo mowa o wejściu do zupełnie innej rzeki".
Roztoczył przed nią wizję, jakim bankiem chciałby zarządzać za kilka lat oraz zaprosił do budowania nowej organizacji. I tym ją przekonał, bo trudno o ciekawsze wyzwanie dla HR-owca niż przestrzeń do wprowadzania nowych rozwiązań, a zwłaszcza zadanie integracji pod jednym dachem dwóch różnych kultur organizacyjnych: starego BRE i młodego, dynamicznego detalu.

Powrotów można się nauczyć

Dlaczego ludzie, raz podjąwszy decyzję, że do jakichś firm nie pasują, postanawiają jednak kontynuować pracę po przerwie?
- Powód odejścia bardzo rzadko tkwi w samej firmie; najczęściej są nim spory personalne, brak wyzwań, możliwości realizacji ciekawych zadań - tłumaczy Michał Młynarczyk, menedżer w firmie doradztwa personalnego Hays. - Jeżeli ten element niedopasowania zniknie, na przykład na skutek zmiany zarządu czy nowej strategii, powrót przestaje być absurdalny; może się wręcz stać logicznym klockiem w budowaniu kariery. Oczywiście, gdy wiąże się z awansem, dlatego że objęcie tego samego stanowiska zawsze będzie odczytane jako powrót na tarczy.
Sztuki powrotu można się uczyć choćby od Michała Makarczyka, który po "romansie" z Hestią i PZU wrócił do Generali. Odszedł, gdyż szukał nowych wyzwań, a Hestia proponowała wyższe stanowisko. W Sopocie spędził trzy lata, które zawodowo bardzo mile wspomina, ale ciągnęło go do Warszawy. Dlatego przyjął propozycję PZU. Po jakimś czasie zadzwonił członek zarządu Generali z propozycją powrotu. Nie zastanawiał się długo, firma obiecywała mu podwyżkę oraz awans (dzisiaj jest dyrektorem departamentu likwidacji szkód).
Własne doświadczenia wiele nauczyły go również jako szefa:
- Wiem, jak trudno menedżerowi, nawet najlepszemu, utrzymać swoją motywację do pracy w danym miejscu i na stałym, wysokim poziomie. Często pojawiają się chwile zwątpienia, czy aby gdzie indziej wyzwania nie są większe. W takich momentach jeden telefon od head-huntera może sprowokować do zmiany pracy. A wystarczyłoby, żeby szef pochwalił, przywrócił poczucie, że człowiek jest niezastąpiony w firmie. To takie proste, a tak rzadko stosowane.On sam, po podobnych przejściach, bardzo o to dba (z dużymi sukcesami) - w badaniach satysfakcji pracowniczej jego dział regularnie wypada najlepiej; bardzo niewielka jest też rotacja.

Rozstanie pozwala zatęsknić

Dla jednych awans stanowi pokusę, aby wrócić, dla innych to niedźwiedzia (w danym momencie) przysługa. Przekonał się o tym Konrad Rosiński, który w 1998 r. odszedł z firmy logistycznej Maersk właśnie z powodu propozycji awansu na stanowisko kierownika sprzedaży na środkową Polskę. Oferta była nader kusząca, tyle tylko że obarczona jednym mankamentem - koniecznością przeprowadzki do Warszawy, dokąd firma przenosiła operacje łódzkiego oddziału, w którym pracował cztery lata. Maersk zapewniał atrakcyjny pakiet, mający zrekompensować mu trudy mieszkania w stolicy i rozłąkę z rodziną.
- Ale właśnie urodziło się nam dziecko - wspomina Rosiński. - Przez pewien czas próbowałem być weekendowym mężem i tatą, jednak nikomu to nie wychodziło na dobre, także pracy.
Dlatego, choć miał świadomość bardzo wtedy trudnej sytuacji na łódzkim rynku pracy dla menedżerów, po roku życia na walizkach odszedł z firmy.
- To był rozwód na normalnych warunkach, pozwolono mi dokończyć prowadzone sprawy, przekazać wszystko następcy - opowiada.
Wrócił do Łodzi. Pozostał w branży logistycznej, jednocześnie założył spółkę, która prowadziła działalność handlową. Po dwóch latach usłyszał, że nową, dużą inwestycję w oddalonym o kilkadziesiąt kilometrów od Łodzi Mszczonowie otwiera Maersk. Firma miała już nowy zarząd, jednak nie zapomniała o nim. Po telefonie z propozycją rozmowy długo wahał się, czy ją podjąć. Samego spotkania nie zapomni:
- To dziwne uczucie, gdy kandydat do pracy wie o firmie i jej pracownikach dużo więcej niż rekrutujący go świeżo powołani członkowie zarządu - wspomina. - Zresztą konfrontacja korporacyjnych procedur z moim osobliwym przypadkiem często prowadziła do śmiesznych sytuacji - kogo o referencje ma prosić spółka chcąca zatrudnić człowieka, którego wcześniejszym pracodawcą była ona sama?
Jego drugi raz w firmie trwa już siedem lat - i ani przez moment nie żałował tej decyzji. W tym czasie awansował. W obecnej chwili jest dyrektorem sprzedaży ds. magazynowania i dystrybucji, czyli wiodącego produktu oferowanego przez Maersk Logistics.
- Do dużych firm wraca się łatwiej - uważa. - Nie chodzi tylko o to, że nie zaskoczy cię funkcjonalność mebli czy kolor wykładzin, taki sam w każdym z biur na świecie, ale o wspólną tradycję oraz wartości. Od pierwszego dnia wiesz, jakim mówić językiem, jesteś świadom oczekiwań zarządu i przełożonych. Wiedziałem na przykład, że w firmie liczy się wynik, dlatego mogę pozwolić sobie na ważną dla mnie dużą elastyczność czasu i miejsca pracy.
Czy - gdyby mogli cofnąć czas - woleliby w ogóle nie odchodzić?
- Rozstanie pozwoliło mi zatęsknić, ale i nabrać dystansu do wielu spraw - mówi Konrad Rosiński.
Wcześniej czasami zżymał się na korporacyjne ograniczenia; stojąc z boku zrozumiał, że pewien poziom biurokracji i zorganizowania jest niezbędny dla utrzymania w ryzach dużej, złożonej firmy.
- To było bardzo cenne doświadczenie, które dzisiaj procentuje, chociaż sam z siebie nie wysłałbym CV do byłego pracodawcy - nie ma wątpliwości Michał Makarczyk.
- Jeżeli masz poczucie, które graniczy z pewnością, że na twoim powrocie zyskałbyś i ty, i firma, nie wahaj się - zachęca Konrad Rosiński. - Idź i zrób wszystko, by ją do tego przekonać.
Anna Kozińska przypomina natomiast, że przyjmowanie z otwartymi ramionami "marnotrawnych synów" organizacji było jednym z fundamentów menedżerskiego sukcesu Jacka Welcha, który zawsze komunikował swoim ludziom: Czujesz, że u nas doszedłeś do ściany i nie masz możliwości rozwoju? Idź, ucz się u innych, potem możesz wrócić, żeby wzbogacić naszą firmę o nowe doświadczenia i przeżycia.
To zwyczajnie się opłaca. Wracający wnoszą do firmy świeże spojrzenie na stare sprawy, a przy okazji są najlepszymi wywiadowcami - wiedzą, jak od środka wygląda zarządzanie innymi spółkami, co zaprząta ich codzienną uwagę, a co jest passé. Tyle że - zdaniem Leszka Mellibrudy, psychologa biznesu - w naszej kulturze powrót jest bardzo trudny:
- Na myślenie magiczne (jak ktoś się żegna na zawsze, nie powinien wracać "zza grobu") nakładają się stereotypy naszej mentalności, która złośliwie podpowiada, że jeśli ktoś wraca, to albo w nowej firmie powinęła mu się noga, albo jest częścią nowego układu.
Jego zdaniem, jeszcze wiele czasu upłynie, zanim w Polsce stworzy się, wzorem choćby krajów anglosaskich, klimat szacunku dla odejść i powrotów.
- Nie ma żadnych systemowych zachęt do dzielenia się wiedzą - uważa Mellibruda. - Współpracownicy w ogóle nie są ciekawi nowych doświadczeń czy rozwiązań stosowanych w innych organizacjach. Górę bierze poczucie zagrożenia i rywalizacji, które wracającym często odbiera cały zapał do zmian.
Leszek Mellibruda uczula wszystkich wracających, że współpracownicy będą oczekiwali wyjaśnień i uzasadnienia powrotu. Będą pytać milcząco bądź wprost: "Dlaczego wróciłeś?", "Jak to będzie teraz?", "Wracasz na to samo stanowisko (rzadko) czy wracasz jako ważniejszy lub mniej ważny (w sensie formalnym)?". To źródło obustronnych obaw. Dla kontynuujących pracę po przerwie to często stres większy niż w razie adaptacji do zupełnie nowego środowiska; po stronie współpracowników mogą się zaś pojawić tzw. paradoksalne objawy odrzucenia. W ich odczuciu wzajemne relacje nie mogą być przecież takie same, jak wówczas, kiedy powracający był jeszcze ich szefem, a także teraz, gdy już nim nie jest. I co o tej zażyłości pomyśli sobie obecny kierownik?
- Będą również ciekawi, co się u nas zmieniło, czy nam się powiodło, czy nie, ale mniej będą ich interesować nasze przeżycia i wspomnienia; oni szukają czarno-białych odpowiedzi, dlatego raczej będą próbowali wyłapać sygnały, które pozwolą im się zorientować, czy dalej jesteś "swój" czy "obcy" - tłumaczy Leszek Mellibruda.