Toyota – ikona wydajności, pomysłowości, lider wyników finansowych. Jedyna japońska korporacja, która zdołała pokonać amerykańskich gigantów w liczbie sprzedawanych samochodów. Jej niewykorzystany potencjał ocenia się na... ponad 40 procent. Zaskoczenie? To jednak prawda. Takie rezerwy tkwią w organizacji, w której – zdawałoby się – nie ma już nic do poprawienia.
– To oczywiście pewne uproszczenie, ale tyle teoretycznie można zyskać, jeżeli Toyocie uda się osiągnąć taką efektywność kapitału, jaką ma Honda, zaś koszty pracy utrzymać na poziomie Nissana – twierdzi Marcin Purta, menedżer w McKinseyu. – I zapewniam, że Toyota już nad tym pracuje. W rezultacie za rok lub dwa będzie znacznie dalej niż jest dzisiaj.
Można się jednak zastanawiać, czy aż tak wczesne „uderzenie wyprzedzające” ma sens. Odpowiedź podsuwa następująca informacja: zaledwie 34 spośród 100 korporacji, które w 1987 r. zajmowały miejsce na liście „Fortune 100”, zdołały się na niej utrzymać do roku 2005.
– Krótko mówiąc, to nieprawda, że transformacja jest potrzebna tylko przedsiębiorstwom będącym już w tarapatach. Często firmy trzeba porządnie restrukturyzować znacznie wcześniej – dodaje Marcin Purta.

Benchmarking nie ma sensu

Na ogół żadna z firm nie jest w stanie utrzymać w dłuższym okresie pierwszych pozytywnych wyników zmian ot tak, sama z siebie. Za kilka lat pojawia się tzw. efekt jo-jo i trzeba ponownie walczyć o to samo. Teoretycy zarządzania opisują to zjawisko tak:
– Zwykle przedsiębiorstwa skupiają się na rywalizowaniu w dziedzinach, które łatwo skopiować, a więc i uzyskany z ich pomocą dystans nietrudno nadgonić konkurentom – tłumaczy prof. Piotr Płoszajski, prorektor SGH. – Dlatego największe efekty osiąga się wtedy, gdy budujemy na bazie rozwiązań, których nie da się powielić albo jest to bardzo trudne. Ponadto starania, by być lepszym jutro, naśladując kogoś, kto jest lepszy od nas dzisiaj, to mrzonka; koncepcja benchmarkingu zwyczajnie nie ma sensu.
Klucz do postępu leży więc nie w kosmetycznych zmianach wewnętrznych, czyli restrukturyzacji, ale w przekształceniu całego przedsiębiorstwa. W ten sposób odchodzi się od działań dostosowawczych na rzecz wybiegających w przyszłość, co w praktyce sprowadza się do nieustannego wyznaczania nowych celów.
Dobrym przykładem jest tu przejście z poziomu banku regionalnego na ogólnopolski, jak w ostatnich latach uczynił Wielkopolski Bank Kredytowy, łącząc się z innym średniakiem – Bankiem Zachodnim.
– Przede wszystkim należy wierzyć, że się uda – radzi Mateusz Morawiecki, prezes BZ WBK. – W końcu wszelkie inwestycje rodzą natychmiast sceptycyzm księgowych i osób patrzących krótkoterminowo. Dlatego właśnie trzeba ciągle przekonywać wątpiących. Gdy się to powiedzie, wielkie cele będą napędzały się wzajemnie.
Takie podtrzymywanie zapału prezes Morawiecki określa mianem „emanowania pozytywnym podejściem” oraz „poruszaniem serc i umysłów ludzi”. Jednak, jak przestrzega Łukasz Dobrowolski, młodszy partner w McKinseyu, jeden fałszywy ruch i wszystkie, choćby najbardziej przekonujące słowa można wyrzucić do kosza.
– Gdy mówimy, że promujemy ludzi dobrych, awansowanie niewyróżniającego się kolegi popsuje cały efekt – dodaje. – Organizacja bardzo szybko wychwytuje każdą niespójną decyzję, która w dodatku staje się przedmiotem plotek. Z kolei zachęcanie do własnych inicjatyw, w ślad za którym pójdzie ukaranie tego, kto poniósł ryzyko, a powinęła mu się noga, sprawi, że już nikt ich nie podejmie.
Do najczęstszych błędów przywódczych należy też namawianie wszystkich wokół do oszczędności, gdy jednocześnie samemu ciągle zmienia się służbowe samochody. Przykład musi iść z góry, co swoją postawą potwierdzał przez całe życie właściciel Wal-Martu Sam Walton, jeżdżący starym autem.

Dialog i spojrzenie z zewnątrz popłaca

Jednak takie symboliczne gesty nie rozwiążą dylematu: gdzie jest granica między wyznaczaniem celów ambitnych i jednocześnie wykonalnych a tych zupełnie nierealnych? W odpowiedzi na to pytanie pole do popisu mają doradcy. W końcu wiele rzeczy widać dużo lepiej, gdy ma się ogląd z zewnątrz.
– Możemy wskazać najlepsze wzorce i zaadaptować je do realiów klienta – wyjaśnia Borys Stokalski, prezes firmy Infovide-Matrix. – Obejmuje to działania planistyczne i nadzorcze, często wymagające stworzenia specjalistycznych zespołów, na przykład komórki, która zajmie się przepływem informacji pozwalających na kierowanie poszczególnymi projektami programu. Zasadnicza praca musi jednak zostać wykonana przez beneficjenta.
I tu pojawia się problem przywództwa. W końcu, jak podkreśla prezes Stokalski, firma doradcza jest tylko usługodawcą. Nie ma więc możliwości, by narzucić wolę zleceniodawcy. Musi za to uczciwie powiedzieć, jakie czynniki zaważą na sukcesie i sygnalizować, gdy pojawiają się zagrożenia.
– To kwestia profesjonalizmu i dbałości o wspólne powodzenie, co często wymaga partnerskich relacji – podsumowuje Borys Stokalski.
Przyda się także trochę wojskowego drylu – aby wszyscy wiedzieli, w jakim kierunku zmierzają oraz byli przekonani, że chcą tam iść. Jeżeli celem nadrzędnym transformacji ma być zadowolenie klientów z obsługi, to dopóki ludzie na najniższym szczeblu – mający bezpośredni kontakt z interesantem – nie poczują, że zależy im na jego satysfakcji, dopóty nie będzie oczekiwanego sukcesu.
W firmie udaje się tylko 30 proc. wdrażanych zmian. Według ekspertów McKinseya wynika to między innymi z tego, że często rozpoczyna się restrukturyzację, ale zarząd nie poświęca dość czasu na zrozumiałe przekazanie aspiracji firmy i na zarządzanie energią ludzi w organizacji.