Żeby zmiana relacji między partnerami mogła się dokonać, przede wszystkim trzeba ją zobaczyć i zaakceptować. Ważne jest więc, jak będzie zakomunikowana.

Exposé szefa

– Swoje pierwsze szefowskie wystąpienie układałem przez kilka godzin – wspomina Wojciech Serafin, HoReCa Sales Manager, Nestle Profesional. – Starałem się wcielić w moich słuchaczy. Chciałem z jednej strony wejść w nową rolę „miękko”, ale z drugiej – jasno określić granice, co jest dla mnie wartością, a na co i na co nie mogę się zgadzać. Nestle jest firmą przygotowującą zawczasu ludzi do pełnienia powierzanych im ról, więc dobrze wiedziałem, jak dużo zależy od takiego exposé.
Zdaniem Roberta Reinfussa, konsultanta z House of Skills, psychologicznie bardzo ważne jest zaakcentowanie zmiany poprzez jakąś formę „rytuału przejścia”. Gdyby nawet szefowie nowo mianowanego menedżera to przeoczyli, to on sam powinien zaprosić współpracowników na takie pierwsze formalne spotkanie, podczas którego będzie mógł określić nowe relacje. Już sam fakt odegrania roli gospodarza na takim spotkaniu stanowi swoisty rytuał, komunikat zrozumiały dla wszystkich obecnych: „odtąd jestem waszym szefem”.
– Spotkanie odbyło się w sali konferencyjnej z udziałem dyrektora dywizji Nestle Professional, moich współpracowników, ale też menedżerów marketingu i działu wsparcia sprzedaży – opowiada Wojciech Serafin. – Dyrektor przedstawił mnie zebranym jako nowego szefa sprzedaży na rynki HoReCa. Wszyscy już wcześniej mnie znali, bo w Nestle pracuję od 11 lat. Była to więc formalność, ale bardzo ważna.
Według Piotra Sierocińskiego, dyrektora generalnego HRK Partners SA, nowo mianowany menedżer powinien jak najszybciej „wejść w buty szefa” i nie udawać dawnego kumpla.

Na samym początku warto jednak zapewnić, że zostajemy kolegami (nadal na „Ty”), dbamy o dobrą atmosferę, ale kierujemy się następującymi zasadami:

• jako szef podejmuję ostateczne decyzje, aczkolwiek chętnie zapoznam się z Waszymi opiniami;
• planuję pracę i ją rozliczam – kryteria są jasne i nasza przeszłość nie wpływa ulgową taryfę;
• zawsze możecie liczyć na to, że będę starał się mieć dla Was czas;
• zależy mi na bezpośredniej informacji zwrotnej.

Warto spytać, czego oczekują koledzy ode mnie jako szefa i jasno zadeklarować, które z oczekiwań mogę spełnić.
Niezbędne jest również nakreślenie sensownej biznesowo i interesującej dla kolegów wizji – czyli budowanie przywództwa.

Zostańmy kolegami… po pracy

Zdaniem Roberta Reinfussa, częstym błędem nowo awansowanych szefów jest chęć przypodobania się współpracownikom. Tym bardziej, gdy dotychczas pozostawali z nimi w relacjach koleżeńskich. Tymczasem autorytet buduje się na atrybutach władzy, a nie na serdecznych relacjach.
Atrybuty władzy wg Roberta Reinfussa, to m.in.:

• dostęp do informacji – już sam fakt jej przekazywania buduje pozycję szefa,
• władza formalna – szef organizuje czas pracy, przyznaje urlopy, zmienia grafiki. To może wydawać się krępujące wobec kolegów, ale nie wolno się tego atrybutu władzy zrzekać,
• kontrola – najmniej przyjemna część, szczególnie wobec kolegów. Na szczęście w dużych firmach można, a nawet powinno się wprowadzać proste systemy automatycznej kontroli np. za pomocą systemu raportowania lub MBO (zarządzanie przez cele),
• autorytet fachowca – tego typu władzy można się „zrzec”. Rolą szefa jest przywództwo oraz organizowanie pracy, a nie ciągłe udowadnianie, że jest się najlepszym merytorycznie w całym zespole.

Mimo posiadania władzy można jednak utrzymać koleżeńskie relacje. Właśnie dzięki jasnym zasadom i granicom, nowy szef i koledzy potrafią rozróżniać, w jakiej sytuacji obowiązuje między nimi określona relacja. – Po pracy spotykamy się jak dawniej – mówi Wojciech Serafin – a w zespole panuje dobra atmosfera, nie ma rotacji menedżerów.

Pierwsze 100 dni

– To, co nowy menedżer wypracuje w początkowym okresie, owocuje w kolejnych miesiącach i latach – sugeruje Piotr Sierociński.
Pierwsze 100 dni jest jakby sprawdzianem, czy decyzja o awansie była słuszna, czy „nowy” dokonał znaczących zmian w kierowanym przez siebie biznesie, podjął właściwe decyzje i w końcu, czy jest dobrym szefem, takim, którego pracownicy szanują za wiedzę i umiejętności kierowania relacjami z ludźmi.
Wojciech Serafin wspomina, że mimo wyraźnego określenia barier, w pierwszym okresie koledzy próbowali je przesuwać. Nie traktował tego jednak jako zamachu na zasady, ale pewnego rodzaju test, na ile rzeczywiście są istotne. Wystarczyło konsekwentnie trzymać się zasad, by wszyscy uwierzyli, że traktuje je poważnie.
– Byłem jednak świadkiem przypadków, gdy zbyt miękki styl zarządzania przez nowych menedżerów wpływał na zacieranie się tych granic – mówi Wojciech Serafin. – Pojawiał się wówczas chaos, negowanie decyzji przełożonego, niewykonywanie jego poleceń. W takich trudnych sytuacjach trzeba upomnieć, ukarać, a w skrajnych przypadkach nawet dać wypowiedzenie. Paradoksalnie, do zachowań dyktatorskich zmuszani byli ci, którzy chcieli być bardzo koleżeńscy.
Według Arkadiusza Nowaka, dyrektora personalnego Polfy Lublin, wsparcie, a nawet wyrozumiałość ze strony przełożonych dla menedżera awansowanego z grupy kolegów, w pierwszych 100 dniach, odgrywa wielką rolę. Musi on bowiem dopiero zbudować autorytet szefa, podczas gdy menedżer zatrudniony z zewnątrz cieszy się początkowo respektem „na kredyt”.
– Wspominając mój pierwszy awans spośród grupy kolegów widzę jednak, że miał on również plusy – mówi Arkadiusz Nowak. – Mogłem bardzo jasno i precyzyjnie formułować cele i określać wymagania wobec moich podwładnych. Miałem taką wiedzę na temat ich mocnych i słabych stron, jakiej nie byłby w stanie uzyskać menedżer z awansu zewnętrznego.