Co sądzi Pan o idei sabbaticals?

W małych zespołach może on powodować poważne perturbacje, ale dla dużych organizacji to bardzo dobry pomysł. W korporacjach, takich jak Intel, system sabbaticali wspiera program rozwoju i szkolenia pracowników. Każdy senior manager ma obowiązek wykształcenia swoich potencjalnych następców w ramach Succession planning. Sabbatical to idealna okazja dla utalentowanych ludzi, w których upatruje się przyszłych liderów firmy na to, by nauczyć się pracy w innych działach firmy, zbudować niezbędną sieć kontaktów osobistych czy wreszcie sprawdzić się i pokazać na co ich stać poza codziennym stanowiskiem pracy.

Jakie są szanse i zagrożenia dla menedżera, który korzysta z sabbaticals?

Nie mam osobistego doświadczenia, więc trudno mi to oceniać. Myślę, że popularność systemu dowodzi, że sabbaticals niosą więcej korzyści niż zagrożeń. Po wielu latach pracy trudno szybko utracić kontakt z zawodem czy nie móc odnaleźć się po powrocie. Większym zagrożeniem zarówno dla ludzi, jak i organizacji jest rutyna, która zabija innowacyjność i odwagę w podejmowaniu ryzyka. Dłuższa przerwa daje możliwość nie tylko odpoczynku, ale i spojrzenia na wiele spraw z innego punktu widzenia, czy też porzucenia starych nawyków i przyzwyczajeń.

Na co Pan przeznaczyłby taką kilkumiesięczną przerwę w pracy?

Podzieliłbym czas pomiędzy solidny odpoczynek oraz naukę języków i poszerzenie wiedzy biznesowej.

Jak Pan sądzi, dlaczego w Europie i Polsce sabbaticals są mało popularne?

Z kilku powodów: odmiennej tradycji, innego prawa pracy (pozornie dbającego o pracownika), dużo sztywniejszych w zasad. Ale również i dlatego, że w Polsce działa znikoma ilość dużych organizacji. Trudno wyobrazić sobie sabbaticale w małej rodzinnej firmie. Ponadto w Europie, a szczególnie w Polsce mamy co roku dłuższe wakacje niż standardowo w USA, za to w zamian mamy obowiązek je wykorzystać i nie ma możliwości prawnej zgromadzenia sobie 7-8 tygodni wolnego.