To najlepszy moment na woltę w życiu zawodowym. A przynajmniej takie są wyniki badań Korn/Ferry, największej na świecie firmy executive search - jeśli zmieniać pracę, to na początku roku (41 proc. wskazań) lub wiosną (32 procent). Firmy u progu nowego okresu sprawozdawczego z reguły są (hurra)optymistycznie nastawione i łatwiej przełkną gorzką pigułkę oczekiwań kandydata.
Do tego, by dać sobie szansę na lepszą pracę, przekonuje Dorota Czarnota, partner zarządzający Russell Reynolds.
- Koncerny międzynarodowe bardzo wysoko oceniają polskich menedżerów - twierdzi Czarnota.
Ma porównanie, bo warszawskie biuro Russell Reynolds obsługuje również Rosję, Czechy, Węgry, Słowację, Rumunię i kraje nadbałtyckie. Jest zdania, że przez to, iż Polacy musieli przez lata walczyć na najbardziej konkurencyjnym rynku Europy Środkowo-Wschodniej, zdobyli unikalne umiejętności menedżerskie, biznesowe, interpersonalne i interkulturowe.

Selekcjonerzy liderów

Branża executive search zawiaduje ruchem na menedżerskim rynku transferowym. Szacuje się, że przez sito profesjonalnego doradztwa przechodzi w Polsce co piąty zmieniający pracę menedżer wysokiego szczebla. To i tak dużo, zważywszy, że przez wiele lat klientami tego rynku były niemal wyłącznie zagraniczne korporacje. Zaporą dla polskich firm okazywały się stawki (do czterech pensji wybranego kandydata), ale i nasza "inżynierska" mentalność oraz skłonność do lekceważenia kapitału ludzkiego.
- Niejedna firma potrafiła wydać miliony złotych na nową linię produkcyjną, proces reengineeringu czy nowy software do CRM, a zwlekała z wymianą prezesa, kompletnie pozbawionego charyzmy i pomysłu na biznes - zauważa Andrzej Maciejewski, szef polskiego biura Spencer Stuart.
Jeszcze trudniej namówić rodzimych prezesów-właścicieli do rozstania się z firmą, ich ukochanym dzieckiem. Wielu niby jest psychicznie gotowych na sukcesję, niektórzy już nawet decydują się na oddanie władzy menedżerowi z zewnątrz. A potem okazuje się, że dzień bez podpisania faktury za ściereczki do kurzu to dzień stracony.
Ale prawdopodobnie i oni wkrótce będą w mniejszości.
- W ciągu ostatniej dekady zmieniło się wszystko - zauważa Marta Kowalska-Marrodán, partner zarządzający Egon Zehnder International. - Firmy środkowoeuropejskie zaczynają rozumieć, że lepiej mieć jednego świetnego menedżera zamiast pięciu przeciętniaków. I że warto za to zapłacić.
Forpocztą zmian są przedsiębiorstwa, które dawno wyszły poza lokalny rynek i doskonale wiedzą, że do sukcesów w skali ponadregionalnej mogą ich poprowadzić tylko menedżerowie naprawdę dużego formatu. Ich pozyskanie jest dla nich inwestowaniem w przyszłość.
- Jeśli nie wydarzy się jakieś globalne nieszczęście, utrzymamy przyzwoity wzrost gospodarczy, klimat dla inwestycji i giełdowych debiutów, to rynek executive search jeszcze długo w Polsce będzie rosnąć w dwucyfrowym tempie - prognozuje Tomasz Magda, partner zarządzający Amrop Hever Group.
- Już ubiegły rok był dobry, ale ten zapowiada się na jeszcze lepszy - potwierdza Monika Thieme, partner zarządzający Heidrick & Struggles.
Jej zdaniem, z czasem będzie się także poszerzać katalog obsadzanych funkcji, choćby o niezależnych członków rad nadzorczych. Ich rekrutacja stanowi istotną część rynku executive search na świecie, a jednocześnie to bardzo ciekawe projekty, pozwalające na większą swobodę i kreatywność w doborze kandydatów. Z czasem powinien się także pojawić większy popyt na interim management - uważa Monika Thieme.
- Wielu naszych klientów decyduje się na współpracę z nami, rozczarowawszy się tańszymi metodami rekrutacji - mówi Joop Nijboer, szef polskiego biura Pedersen & Partners. - Przekonują się, że executive search to nie wydatek, ale inwestycja, nawet jeśli na pierwszy rzut oka wydaje się stosunkowo droga. Przypuśćmy, że niepowodzeniem kończą się samodzielnie prowadzone poszukiwania szefa eksportu, odgrywającego istotną rolę w przychodach. A zegar tyka. Dla takiej firmy kilka miesięcy obracania się w miejscu to początek końca.

Gorzka strona łowienia

Doradcy wierzą, że z czasem grono ich klientów powiększy się o firmy i instytucje powiązane z państwem.
- Pytanie tylko, czy to będzie executive search z prawdziwego zdarzenia - powątpiewa Matthew Tebeau, partner zarządzający Ray & Berndston.
Większych złudzeń nie ma też Joop Nijboer. Jego zdaniem, ten segment rynku w porównaniu z Europą Zachodnią czy USA jest bardzo niedojrzały.
- Przy obecnym poziomie kultury politycznej, przyjęcie takiego zlecenia to paktowanie z diabłem - uważa. - Nie zdecydowałbym się na udział w projekcie, w którym rola doradcy sprowadzałaby się do bycia listkiem figowym, mającym legitymizować już wcześniej podjętą decyzję.
Te gorzkie refleksje to pokłosie atmosfery skandalu, w której przebiegał wybór prezesa PKN Orlen.
- Lista kandydatów trafiła do prasy już w dzień po tym, gdy zaproponowano mi udział w projekcie - wspomina Jacek Siwicki, partner zarządzający Enterprise Investors, który znalazł w "Gazecie Wyborczej" swoje nazwisko obok m.in. Marii Wiśniewskiej, Janusza Guya i Macieja Grelowskiego. Przez kilka kolejnych dni nie robił nic innego, tylko uspokajał partnerów, dzwonił i rozsyłał maile, że nie zamierza poważnie starać się o tę posadę.
Tajemnicą poliszynela jest, że ten projekt wygrał Korn/Ferry, inkasując za jego realizację 100 tys. dolarów. Sam Korn/Ferry nigdy nie potwierdził udziału w tym ani żadnym innym podobnym projekcie. Ale nieoficjalnie wiadomo, że ostatnio pomagał również przy obsadzaniu zarządu Polkomtela.
W branży, w której przeciętne wynagrodzenie firmy doradczej waha się od 20 do 40 tys. euro, 100 tys. dol. to gratka, która zdarza się najwyżej kilka razy w roku. Z drugiej strony, niewiele jest projektów obarczonych tak wysokim ryzykiem utraty kontroli nad poufnością procesu rekrutacji. A to akurat święte pryncypium tej branży.
Jacek Siwicki staje jednak w obronie firmy, która prowadziła ten projekt.
- Znam standardy tej branży, wiem, że ryzyko wycieku informacji z ich strony jest w praktyce zerowe - zapewnia. - To nie wina doradcy, że rada nadzorcza Orlenu była uwikłana w polityczne gry. Dlatego jeśli czyjaś reputacja miała tu ucierpieć, to bez dwóch zdań Orlenu, a nie firmy doradczej. Ten skandal w żaden sposób nie wpłynął na nasze wzajemne relacje.
Potwierdzałoby to słowa Marty Kowalskiej-Marrodán, która uważa, że prawdziwą katastrofą w tej branży nie jest sam nieszczęśliwy przypadek przecieku do prasy, ale to, że jakaś firma doradcza nie potrafi stawić mu czoła.
- Udany projekt to taki, w którym nie dochodzi do naruszenia świętej zasady zaufania pomiędzy klientem, kandydatami i doradcą - uważa. - Jeśli każda ze stron ma poczucie, że do końca zachowano czystość reguł, firma doradcza może być spokojna o swoją reputację.
Krzysztof Nowakowski, partner zarządzający Korn/Ferry, nie potwierdza udziału jego spółki w projekcie "Orlen", ale pochlebnie się o nim wyraża.
- Prowadząca go firma musiała mieć świadomość, że tworzy historię corporate governance w Polsce - mówi.
Optymistą jest także Tomasz Magda:
- Jeszcze kilka lat temu, by dostać się do zarządu, wystarczyło być "swoim", potem ten "swój" musiał się wykazać elementarnym doświadczeniem zarządczym, teraz w wyborze i ocenie kandydatów pomaga firma doradcza.
I nawet jeżeli jej rola jeszcze nie jest taka, jakiej byśmy sobie życzyli, trend jest bez wątpienia pozytywny.
Najtrudniej o odpowiedź na pytanie, komu przypadną największe kawałki rosnącego rynku executive search. Wszelkie próby tworzenia rankingów najbardziej efektywnych graczy przypominają spacer po polu minowym. Po pierwsze, dlatego że to biznes oparty na ludziach. Jest wart tyle, ile nazwisko konsultanta i jego kontakty. To oznacza, że znana marka otworzy wiele drzwi. Ale zamkną się one po pierwszym zleceniu, jeśli zabraknie kompetencji, albo po prostu – tzw. chemii między klientem a doradcą.