Reputacja znaczy sukces

O sile reputacji przekonał się choćby Krzysztof Mężykowski, który ze zgliszcz targanego wewnętrznymi konfliktami, a ostatecznie podzielonego Neumann International (który do 2000 r. był jednym z liderów polskiego rynku executive search) ocalił część kontaktów. Na tyle dużą, że może teraz z powodzeniem działać pod nowym-starym szyldem Neumann Partners.
To jednocześnie oznacza, że wyspecjalizowany w jakiejś branży wolny strzelec prawdopodobnie dokona lepszego wyboru niż firma dysponująca bazą tysięcy potencjalnych kandydatów. Jak pewna doradczyni z Manhattanu, która pracuje przez pół roku, a drugie pół spędza w luksusowym domu nad oceanem. Tajemnica jej sukcesu? Niemal monopol na ruchy kadrowe w środowisku nowojorskich prawników. Dzięki temu może windować stawki do poziomów daleko wykraczających poza standardową jedną trzecią rocznego wynagrodzenia kandydata.
Po drugie, sukces w tej branży jest kompletnie niemierzalny. Bo czy wpadką, czy sukcesem firmy doradczej był (autentyczny) projekt, w którym wskazany przez nią prezes przeprowadził bardzo udaną restrukturyzację, a potem został zwolniony przez właściciela z uwagi na "niezgodność charakterów"? Zresztą, nawet gdyby sukces był mierzalny, branża skrzętnie chroni swoje tajemnice (może z wyjątkiem Stanów, gdzie każda udana rekrutacja skutkuje entuzjastyczną informacją prasową).
Tradycyjna dla branży niechęć do mówienia o swojej działalności często zahacza jednak w Polsce o paranoję. Jedna z firm wolała zachować w tajemnicy nawet to, ilu ma konsultantów, by przypadkiem nie oszacować rzędu jej przychodów (zgodnie z wzorem: liczba konsultantów razy 12 - 20 projektów rocznie, razy 20 - 40 tys. euro każdy).
- O prestiżu firm tej branży decyduje całkowicie nieuchwytna opinia rynku, wyrażana przy okazji spotkań w przelocie i krótkich rozmów podczas bankietów, gdy między sałatką a ciastkiem jeden prezes drugiemu żali się: "schrzanili mi to zupełnie" - mechanizm selekcji opisuje Krzysztof Mężykowski. - A potem, rusza efekt domina - pryska starannie budowana reputacja, a firma nawet nie wie, dlaczego właśnie straciła kolejny prestiżowy projekt.
Z sygnałów z rynku można domniemywać, że z globalnych graczy najmocniejszą pozycję mają u nas Egon Zehnder, Korn/Ferry, Ray & Berndston i Russell Reynolds. Wielką niewiadomą jest niewidoczny w ostatnich latach Spencer Stuart. Andrzej Maciejewski, od niedawna szefujący firmie w Polsce, zapewnia, że jeszcze w tym roku będzie o niej głośno. Dużym autorytetem w branży cieszy się także Dorota Kołecka, która w połowie lat 90., po odejściu z Korn/Ferry, założyła grupę firm doradztwa personalnego. Nieoficjalnie wiadomo, że właśnie szuka prezesa dla Zelmera. Stara się przy tym obalić obiegowy pogląd, że lokalna firma, jeśli już wygrywa przetarg, to ceną.
- Braliśmy niedawno udział w prestiżowym projekcie, w którym wszyscy oferenci zgłosili identyczną cenę - mówi Kołecka. - W tym biznesie zwyciężają tylko ci, dla których absolutne poświęcenie dla klienta jest świętością.
Wojna o to, kto lepiej potrafi obsłużyć klienta - globalna sieć czy lokalny podmiot - jest stara jak ta branża.

Globalni kontra lokalni

- Zaplecze technologiczne, unikalna metodologia badań, dostęp do globalnej bazy danych klientów i kandydatów sprawiają, że różnica między nami a "butikami" będzie rosła - nie ma wątpliwości Krzysztof Nowakowski. - Zaczynamy być częścią globalnego rynku i to ma swoje konsekwencje - zgadza się Andrzej Maciejewski.
Opinię tę potwierdza Wojciech Mądalski, który w 2002 r. o stanowisko prezesa Netii musiał rywalizować nie tylko z menedżerami z Polski, ale i z kandydatami rekomendowanymi przez inne biura firmy wykonującej zlecenie (Ray & Berndston).
- Ma to i drugą stronę medalu: będziemy coraz częściej sięgać po fachowców z zagranicy, którzy nie będą - jak niegdyś - przysyłani przez korporacje, ale zostaną wyłuskani w obiektywnym procesie rekrutacji - uważa Andrzej Maciejewski.
Faktem jest, że o wielu rekrutacjach rynek nigdy się nie dowiaduje, bo wiele korporacji ma na poziomie centrali podpisane globalne umowy z dwiema, trzema firmami executive search. Tyle że rzeczywista wielkość tego rynku jest bardzo trudna do oszacowania.
Co oczywiste, lokalne podmioty uważają, że to przereklamowana sprawa - nawet jeśli się zdarza, że prezes czy country manager jest obsadzany w ramach globalnych układów, to już wszystkie szczeble poniżej z reguły stoją otworem dla każdego.
- Nie jest to coś, co spędza nam sen z powiek - przekonuje Dorota Kołecka.
Atutem globalnych firm pozostaje rozpoznawalna marka.
- Ważna o tyle, że sukces naszych projektów polega w równym stopniu na znalezieniu potencjalnie najlepszego kandydata, jak i nakłonieniu go, by zechciał zmienić pracę - uważa Krzysztof Nowakowski. - A o nas rynek menedżerski po prostu wie.
- Międzynarodowa reputacja doradcy pozwala pełnić rolę ambasadora klienta, wzmacniając prestiż stanowiska w oczach zagranicznego menedżera - dodaje Marta Kowalska-Marrodán. - Nie mam poczucia, że coś tracimy, nie mając biur poza Polską - ripostuje Dorota Kołecka. - Nie obserwuję jakiegoś szczególnie istotnego importu menedżerów z krajów ościennych, wygasa też, głównie ze względów kosztowych, "ssanie" na modnych przez wiele lat ekspatów. Rośnie zapotrzebowanie na świetnych menedżerów z Polski.
Jakie niebezpieczeństwa czyhają na globalnych graczy?
- Przede wszystkim utrata ludzkiego oblicza - uważa Kowalska-Marrodán. - Wielkim wyzwaniem jest być firmą globalną, a zarazem zapewnić klientom zindywidualizowane, lokalne podejście do ich problemów. Byśmy każdy projekt traktowali tak, jakby to była jedyna rzecz, nad którą pracujemy.
Matthew Tebeau uważa, że nie da się zapewnić usługi na najwyższym poziomie, jeśli przedsiębiorstwo próbuje kierować operacjami w kilkunastu krajach regionu z Warszawy i Wiednia.
- A właśnie tak jest, bo wiele globalnych firm z amerykańskim rodowodem nie otworzyło biur zlikwidowanych po kryzysie, który nawiedził branżę w latach 2000 - 2003 - mówi Tebeau.
W tym czasie skandynawski Pedersen & Partners zbudował przyczółki w piętnastu krajach naszego regionu, Ray & Berndston (tradycyjnie mocniejszy w Europie niż w USA) - w ośmiu. Za swoją tajną broń uważa m.in. listę około stu kandydatów z Europy Wschodniej, menedżerów naprawdę międzynarodowego kalibru, o których na pewno wie, że nie dotarli do nich jeszcze konkurenci.
- Tylko będąc naprawdę blisko kandydatów, można skroić usługi na miarę potrzeb klienta - mówi Tebeau.
Okres wstrzemięźliwości inwestycyjnej ze strony globalnych firm wykorzystały także sieciówki, zwłaszcza Amrop Hever (83 afiliowane biura na całym świecie - to rekord w tej branży).
- Firmy sieciowe są bardziej odporne na wahania koniunktury i relatywnie dobrze radzą sobie w złych czasach - przekonuje Tomasz Magda. - To pochodna elastyczności i przedsiębiorczości. Każdy z nas w bardzo realny sposób współposiada tę firmę.
Najciekawsze jednak jest to, że... każdy sposób świadczenia usług executive search ma swoich amatorów. Potwierdzają to dane Association of Executive Search Consultants: ten rynek, choć olbrzymi (5,6 mld dol. przychodów w 2003 r.), jest bardzo rozdrobniony. Dziesiątka największych graczy generuje niespełna jedną trzecią ogółu przychodów. Dla porównania, wielka czwórka audytu w skali globalnej zgarnia niemal całą pulę dla siebie (powyżej 80 procent). Mimo to konsultanci największych globalnych firm executive search (Korn/Ferry, Russell Reynolds, Egon Zehnder International, Heidrick & Struggles i Spencer Stuart) na wielu rynkach (w tym w Polsce) nie mówią o sobie inaczej niż wielka piątka.

Wielka piątka od podszewki

Nową tendencją jest rosnące grono klientów szukających kandydatów, którzy po paśmie sukcesów zanotowali dotkliwą porażkę. Żartują, jak mówi Dorota Czarnota, że szukają kandydatów, którzy swoje błędy już gdzieś popełnili.
Może gdyby wiedział o tym Roman Durka, dalej pełniłby funkcję szefa polskiego oddziału Della. Zrezygnował, wiedząc, że nie jest w stanie podołać niewykonalnym celom, narzuconym przez centralę. A jak sam mówi, chciał zachować reputację człowieka, który niczego w życiu zawodowym jakoś dramatycznie nie zepsuł. Rzeczywiście, Durka jest jednym z niewielu menedżerów, którym przez 15 lat udało się kroczyć nieomal od sukcesu do sukcesu.
Teraz Durka finalizuje umowę z nowym pracodawcą - i wbrew prasowym doniesieniom nie będzie to Polkomtel, ale ciekawy start-up (jeszcze nie zdradza nazwy). Nic dziwnego, że ma sporo świeżych przemyśleń na temat branży executive search.
- Drażni mnie, że zdarza się im traktować kandydatów jak bezrobotnych petentów - mówi Durka.
Do dziś bezskutecznie czeka na jakąkolwiek informację zwrotną z Londynu, od globalnej firmy doradczej, która jakiś czas temu rozważała jego osobę na stanowisko szefa regionu jednej z zachodnich korporacji. Zarzuca też największym firmom pewien schematyzm w działaniu. No i grzech w tej branży ciężki - brak finezji.
- Nową pracę musiałem sobie niemal sam wychodzić - mówi z uśmiechem ciągle jeszcze bezrobotny (za to nieprzyzwoicie zrelaksowany) Roman Durka. - Konsultanci już na wstępie zaszufladkowali mnie jako człowieka od IT i szukali dla mnie posady w podobnej branży. Nikt nie zapytał, czy po ponad dwudziestu latach pracy w IT nie mam go już przypadkiem serdecznie dosyć. Doradcy nie dopuszczali też myśli, że mogę mieć ochotę i energię na to, by zaangażować się w jakieś nowe przedsięwzięcie, gdzie prezes, jak trzeba, to myje kubki i zamiata biuro.
- Te zdarzenia nie psują jednak mojego generalnie dobrego zdania o jakości usług firm executive search - wspomina Roman Durka. - W Dellu bodaj tylko jeden menedżer wysokiego szczebla został zatrudniony bez udziału firmy doradczej.
Innego zdania jest Katarzyna Niezgoda, wiceprezes Banku BPH, jednego z heavy users (jak lubią mówić konsultanci) branży executive search.
- Poziom usług jest bardzo zróżnicowany - twierdzi Niezgoda. - Są firmy doradcze, mające dobrą markę, których skuteczność pozostawia wiele do życzenia. Zdarza się, że mniejsze podmioty zaskakują jakością serwisu i poziomem rekomendowanych kandydatów.
Zaletą dużych firm, zdaniem Katarzyny Niezgody, jest umiejętność spojrzenia na projekt z szerszej perspektywy i prestiż przyciągający lepszych kandydatów, minusem - dłuższy czas oczekiwania oraz wysokie koszty.
- Minimalna opłata to często wydatek kilkudziesięciu tysięcy euro, a to w polskich warunkach jest znacznie więcej niż standardowa, zmienna prowizja pobierana przez firmy doradcze - tłumaczy wiceprezes BPH.
Katarzyna Niezgoda uważa za ważne respektowanie przez firmy doradcze zasady off-limits, czyli zobowiązanie się do zaniechania przez określony czas prób rekrutacji ludzi zleceniodawcy. Tyle że, jak mówią inni klienci, z tym stosowaniem off-limits jest różnie.
A już zupełnie źle, gdy firma rekrutacyjna pomaga zleceniodawcy testować lojalność jego pracowników, których "zaprasza" do nieistniejącego projektu.
Ponoć kilka lat temu taki test lojalności kadry menedżerskiej przeprowadził zachodni akcjonariusz jednej z największych spółek giełdowych. Jak wspomina dyrektor ważnego departamentu tej firmy, szczęśliwie nikt nie dał się nabrać, bo informacja szybko rozeszła się firmową pocztą pantoflową.
Doradcy są zaskoczeni tą historią.
- To się kłóci z elementarzem etyki w naszym zawodzie - uważa Tomasz Magda i ostro dodaje: - Firma realizująca tego typu "zlecenie" kompromituje siebie i psuje rynek. Występujący w tej sytuacji klient winien raczej pomyśleć o kontakcie z rzetelnym terapeutą.

Manager Magazin, Numer 3 (16) Marzec 2006