Kandydat na prezesa, który podczas rozmowy z nowym pracodawcą, mimo rozpaczliwych znaków wysyłanych przez konsultanta, popełnia podręcznikowy błąd, siedząc przez półtorej godziny z rękoma skrzyżowanymi na piersiach. Kandydatka na wysokie stanowisko kierownicze, która ma spuchniętą twarz i ledwo mówi, gdyż chcąc poprawić swój wizerunek, dzień wcześniej zdecydowała się na zabieg estetyczny.
To nie antyprzykłady z książki typu "executive search dla opornych", ale sytuacje z polskiej praktyki rekrutacji na najwyższe stanowiska.
- Tylko 30 proc. kandydatów z top managementu dobrze odrabia swoją lekcję przed rozmową kwalifikacyjną - ocenia Rafał Andrzejewski, partner Amrop Hever, firmy executive search.
On sam niejednokrotnie widział prezesów dużych firm, którym podczas rozmowy kwalifikacyjnej trzęsły się ręce, bo ostatni raz taką próbę przechodzili sześć lat wcześniej. Często gubi ich przekonanie, że skoro sami zwykle występują w roli rekrutującego, to łatwo przyjdzie im się odnaleźć po przeciwnej stronie barykady. A to zupełnie co innego.
W dzisiejszych czasach każdy menedżer powinien być gotowy do szybkiej zmiany pracy - czy to z powodu reorganizacji, przejęcia firmy przez inną, czy ruchów personalnych na wyższych szczeblach organizacji.
- Tymczasem większość menedżerów wciąż nie rozumie albo lekceważy to, że proces rekrutacyjny to sztuka sama w sobie, do której trzeba się przygotować, jak do każdego innego zadania - uważa Rafał Andrzejewski.
Tak od strony merytorycznej (choć raz przeczytać swoje CV przed wejściem na rozmowę! - uczulają head-hunterzy), jak i bardzo prozaicznych spraw: by porządnie się wyspać, ogolić, słowem - wyglądać jak człowiek.

Najczęstsze błędy popełniane przez top menedżerów w procesie rekrutacyjnym? Najgorzej, gdy kandydat założy już na starcie, że nawet nie musi się specjalnie wysilać, ponieważ jego sukcesy (często rzeczywiście imponujące) mówią same za siebie, a już na pewno są wszem i wobec znane. Owszem, firmy headhunterskie mają rozbudowane bazy danych, ale jest fizyczną niemożliwością, by konsultanci mieli szczegółową wiedzę o poczynaniach czołówki kadry kierowniczej w Polsce. Na przykład na biurko Rafała Andrzejewskiego rocznie trafia 1,2 tys. życiorysów, a on sam spotyka się z 300 - 400 osobami. Jakkolwiek by się starał, nie jest w stanie spamiętać detali CV każdej z nich, nie mówiąc o niuansach osobowości.
Dobrze skonstruowany życiorys to trzy czwarte sukcesu. Niby banał, ale wiele CV nadsyłanych przez top menedżerów jest napisanych gorzej i mniej przekonująco niż dokumenty studentów ze znikomym stażem pracy.
- Oczywiście, nie jest trudno zaprosić daną osobę i dopytać o szczegóły, lecz powstaje pytanie, czy kandydat na gorąco i w stresie zdoła sobie przypomnieć, co robił dziesięć lat temu - komentuje Rafał Andrzejewski.
Poza tym analiza CV to tylko część rozmowy, może nie wystarczyć czasu na opowiedzenie o wszystkich swoich największych sukcesach.
Z faktami godnymi umieszczenia w życiorysie jest trochę jak ze zdjęciami z wakacji. Chwilę po powrocie z wojaży wydaje nam się, że poznanych miejsc, osób, przeżytych wrażeń nigdy nie zapomnimy, a po latach nie pamiętamy, z kim i gdzie się fotografowaliśmy. Dlatego - radzą head-hunterzy - niezależnie od tego, czy chadzamy regularnie na rozmowy, czy też nie, życiorys powinien być przynajmniej dwa razy do roku gruntownie zaktualizowany. Top menedżerowie często myślą, że wystarczy hasło: "w latach 2000 - 2005 byłem prezesem spółki X". To błąd, zdaniem head-hunterów, gdyż prezes prezesowi nierówny. Nawet w wypadku tak, wydawałoby się, silnie skategoryzowanego stanowiska jak dyrektor finansowy zakres odpowiedzialności dwóch osób w dwóch różnych firmach może się diametralnie różnić. Dlatego każdemu stanowisku wymienionemu w CV muszą towarzyszyć dwie niezbędne sekcje: zakres odpowiedzialności i osiągnięcia. Podczas aktualizacji trzeba pamiętać o dopisaniu świeżo odbytych szkoleń - to ważny sygnał, że człowiek wciąż ma głód wiedzy.
- Wielu tremę usiłuje ukryć przesadnym gadulstwem, w efekcie nadużywają kolokwialnego języka - zauważa Robert Nowakowski, konsultant SpencerStuart, wcześniej przez wiele lat dyrektor HR PepsiCo.
To robi wrażenie nieprofesjonalności, oznacza bowiem brak ważnej umiejętności menedżerskiej - adaptacji do różnych okoliczności. Innym przecież językiem rozmawia się z delegacją międzynarodowej centrali, innym - z pracownikami przy linii produkcyjnej.

Wyjść z wprawy bardzo łatwo, bo charakter rozmowy kwalifikacyjnej ewoluuje: kilka lat temu liczyły się twarde rezultaty, dziś w ocenie kandydata nie mniej ważny jest aspekt jego relacji z ludźmi, umiejętności przywódcze. Dlatego pada wiele pytań o zachowania w stosunku do podwładnych, przełożonych, centrali, mile widziane jest dostarczenie wyników oceny 360 stopni. Nowością są pytania czy testy pozwalające ocenić integrity, czyli wewnętrzną spójność, pewien moralny kręgosłup.
W cenie nade wszystko są: naturalność, otwartość, komunikatywność. Jak ćwiczyć te cnoty, nie dawać spalać się napięciu? Wielu menedżerów przyznaje, że chadza na rozmowy "dla sportu". Head-hunterzy (nieprzepadający, jak łatwo się domyślić, za tą kategorią kandydatów) uczulają, że bardzo niewielu osobom udaje się zachować dystans wobec projektów, zwłaszcza gdy dostają się do ścisłego finału. Rośnie wtedy duma, adrenalina, żądza pokonania przeciwnika i... czasami kandydat zostawia bardzo ciekawą pracę dla wielkiej niewiadomej.
Najskuteczniejszy wydaje się dobry coaching. Dobry, czyli nie taki, który kształtuje perfekcyjnego robota, przećwiczonego we wszystkich algorytmach rozmów kwalifikacyjnych, ale uczący "naturalnej naturalności".
- Tymczasem często zdarza się, że trafiają do nas osoby ewidentnie przetrenowane - mówi Rafał Andrzejewski. - Rozmowa staje się wtedy nieco groteskowa, bo obie strony doskonale wiedzą, jakie za chwilę padnie pytanie i jaka jest na nie pożądana odpowiedź.
- Zachowanie kandydata zależy od etapu kariery, w którym obecnie się znajduje - ocenia Robert Nowakowski. - Tym "na wylocie" bardzo zależy na pracy i to widać, zazwyczaj kwieciście opowiadają o sobie, nie zawsze na temat. Druga grupa to ci, którzy doszli do szklanego sufitu - łatwo wychwycić ich wartość, gdyż konkretnie punktują swoje sukcesy i osiągnięcia, celnie wskazują na bariery rozwoju w obecnej organizacji.
Najciekawsi są jednak menedżerowie, którzy teoretycznie nie są zainteresowani nową pracą. Teoretycznie, ponieważ, jego zdaniem, sama zgoda na spotkanie oznacza, że taka osoba ma świadomość, że jest gotowa na zmiany.
- Rozmowa z przedstawicielami tej grupy jest bardzo partnerska, rzadko pytają o pieniądze, częściej o wyzwania, nowe możliwości rozwoju czy zdobycie doświadczenia - mówi Robert Nowakowski. - W obecnej firmie wszystko im pasuje, będą więc ostrożni przy zmianie kontekstu organizacyjnego. Dlatego bardzo dociekliwie wypytują o kulturę nowej firmy i przyczyny powstania wakatu.
To, że menedżer aktywnie kształtuje przebieg spotkania, wypytuje, zawsze podnosi jego notowania. Robert Nowakowski uważa, że 30 - 40 proc. pytań powinno paść ze strony kandydata, zwłaszcza jeżeli reprezentuje on dwie pierwsze grupy, którym zależy na zmianie pracy. Taka proporcja ułatwia wymianę informacji.
- Tymczasem nawet bardzo dobrzy menedżerowie zadziwiająco często przyjmują pozę aplikanta, nie partnera - wskazuje Nowakowski.
Zwraca uwagę na to, że ciągle zdarzają się kandydaci, którzy - prawdopodobnie upojeni przekonaniem o swojej wyjątkowości - lekceważą niezbędną pracę domową, czyli nie zadają sobie nawet trudu poznania organizacji, której częścią pragną się stać.

	Większość z nas, head-hunterów, ma za sobą menedżerską przeszłość, a więc i niejedną rozmowę w roli kandydata. Wiemy więc, jak to jest. Nie damy się zbyć dobrym coachingiem, oczekujemy konkretów!
	Rafał Andrzejewski partner Amrop Hever.