Dużo lepsze zdanie o poziomie przygotowania kandydatów z górnej półki ma Małgorzata Zachorowska, wiceprezes Kompanii Piwowarskiej, odpowiedzialna za HR.
- Najwyższy szczebel menedżerski zwyczajnie nie może sobie pozwolić na pozostawienie złego wrażenia, dlatego że ma zbyt wiele do stracenia - komentuje. - Większość z tych osób, jeśli już decyduje się na rozmowę w sprawie ewentualnej zmiany pracy, bardzo poważnie podchodzi do rekrutacji.
Dobry menedżer nie będzie więc wysyłał dziesiątek życiorysów do przypadkowych firm, co jest normą na niższych poziomach organizacji.
- Ta grupa ma bardzo sprecyzowane oczekiwania, nie tylko względem stanowiska, ale i konkretnego pracodawcy - dodaje Małgorzata Zachorowska.
Dlatego tak rzadko na tym szczeblu trafiają się jej osoby, które traktują rozmowy jak trening.
- Nie wyobrażam sobie, żeby profesjonalista nie widział niestosowności zawracania głowy i zabierania czasu dyrektorowi generalnemu innej firmy, gdyby to miało być tylko "dla sportu" - uważa Zachorowska.
Zdarzają się jej sprawy wymykające się podręcznikowym regułom. Pamięta menedżera wysokiego szczebla, któremu bardzo zależało na pracy właśnie w Kompanii Piwowarskiej.
- Chcąc udowodnić, jak wiele wie o firmie, zaczął bombardować mnie bardzo konkretnymi, zmuszającymi do strategicznej refleksji nad naszym biznesem, pytaniami - wspomina z uśmiechem Małgorzata Zachorowska. - Dopiero po godzinie udało mi się przejąć dowodzenie nad rozmową.
Kandydat został przyjęty.

Jak wygląda rekrutacja w oczach drugiej strony? Ku zaskoczeniu, niełatwo było znaleźć prezesa, który zechciałby wypowiedzieć się w tym tekście pod nazwiskiem. Wiadomo, że dobry menedżer przynajmniej raz w miesiącu odbiera telefon od head-huntera i zazwyczaj się z nim spotyka, ale poprawność polityczna nakazuje się tego publicznie wypierać i mówić: "kocham swoją obecną pracę tak, że szkoda mi czasu na bezproduktywne rozmowy".
Na szczęście takich oporów zupełnie nie ma Tomasz Kwoczak, od trzech miesięcy dyrektor firmy telekomunikacyjnej Tiscali na region Europy Środkowo-Wschodniej, a wcześniej m.in. dyrektor zarządzający na Europę Wschodnią i Centralną VTS Clima. Najważniejszą wartością jest dla niego rozwój, dlatego za nową pracą zaczyna rozglądać się zawsze wtedy, gdy czuje, że już w danej firmie dochodzi do ściany.
Z head-hunterami żyje więc dobrze, spotyka się z nimi przynajmniej raz na kwartał - z zawodowej ciekawości, ale także dlatego, że lubi poznawać i obserwować ludzi (studiuje psychoterapię psychoanalityczną).
Jego zdaniem, kandydatom przytrafia się brak przygotowania do rozmowy, lecz to samo można powiedzieć o drugiej stronie. Różnie to bywa choćby ze słownością, obiecywany solennie telefon z informacją o rozwoju danej rekrutacji dzwoni, zamiast za dwa tygodnie, po miesiącu lub w ogóle. Jednak bardziej uderza go co innego:
- Choć zarządzaniem zajmuję się od lat, codziennie się uczę, że duże organizacje są skomplikowaną, a nierzadko wybuchową mieszanką - matematycznej perfekcji (procesy, wskaźniki, procedury) z potrzebą podmiotowego traktowania ludzi. Bardzo trudno wytłumaczyć tę złożoność osobie, która właśnie skończyła studia.
A większość spotykających się z nim head-hunterów nie ma jeszcze 30 lat.
- Kiedyś, po poznaniu struktury nowej organizacji i zakresu obowiązków, pozwoliłem sobie na uwagę, że stanowisko, na które prowadzony jest nabór, zostało źle zaprojektowane - wspomina. - Myślałem, że młody head-hunter za ten mój tupet, w jego mniemaniu, zabije mnie wzrokiem.
Tomasz Kwoczak zwraca również uwagę na to, że konsultanci czasami w ogóle nie spotykają się z klientem (ustalenia zapadają na wyższych poziomach firm headhunterskich). Dlatego head-hunterzy nie mają wyczucia, jakiej osoby szukają, nie potrafią odpowiedzieć (na co on sam zawsze nalega) na pytanie o niejawne kryteria oceny.
- A przecież, jak mawiał Drucker, innych predyspozycji wymaga się od generała, który ma wygrać wielką bitwę, innych od tego, którego zadaniem jest sformowanie dywizji - dzieli się spospostrzeżeniem Kwoczak. - W Polsce wciąż szuka się po prostu generała.
Dlatego rekrutacja wymaga dojrzałości i trzeciego elementu tej układanki, którym jest klient. Z precyzją w formułowaniu oczekiwań co do idealnego kandydata bywa jednak różnie. Zdarza się, iż z opisu stanowiska wynika, że poszukiwana jest osoba, która powinna łączyć kreatywność szefa agencji reklamowej z duszą głównego księgowego.
Jeszcze gorzej, gdy wydarzy się podobnie, jak w opowieści jednego z head-hunterów, dotyczącej rekrutacji na ważne stanowisko:
- Projekt szedł wyjątkowo opornie, mimo że przedstawiałem klientowi naprawdę dobrych kandydatów. Postanowiłem na własne oczy przekonać się, dlaczego kolejne osoby są odprawiane z kwitkiem. Ale właśnie wtedy jeden z menedżerów wyjątkowo się przyszłemu szefowi spodobał. Na moje pytanie - dlaczego, z rozbrajającą szczerością odpowiedział: bo ten jako pierwszy śmiał się z moich dowcipów...

Manager Magazin, Numer 7 (32) Lipiec 2007