CEO z zewnątrz szybciej wylatują z roboty - twierdzi Ron Garonzik, wiceprezes Hay Group.- Mają kłopoty, bo trudniej im zrozumieć pracowników, kulturę firmy i panujące w niej niuanse.
Badanie przeprowadzone przez firmę doradczą Hay Group potwierdza, że korzystniej jest promować liderów wewnątrz organizacji, szczególnie do ról na najwyższym szczeblu zarządzania. Statystyki mówią, że zewnętrzni kandydaci na najwyższe stanowiska (takie jak CEO), nie zajmują swych stołków tak długo, jak osoby z wewnątrz, a ponadto częściej borykają się z różnymi problemami.

Przygotowanie do przekazania stanowiska kandydatowi z wewnątrz organizacji wymaga jednak czasu i odpowiednich zasobów ludzkich.. Należy też opracować odpowiednie ścieżki rozwoju dla osób o wysokim potencjale. Tymczasem, jak twierdzi Ron Garonzik, zarządy nie zawsze właściwe spełniają tu swoją rolę. Co więcej - nie postrzegają sukcesji jako procesu. Uznają ją bardziej jako planowanie zastępstwa niż rozbudowane ćwiczenie, odpowiednio wcześniej przemyślane i przynoszące pełen obraz przewidywanych zmian.
Przy decyzji o wyborze następcy CEO niektóre zarządy nie zadają sobie nawet właściwych pytań i same nie potrafią odpowiedzieć na taklie pytania, jak: Dokąd zmierza strategia firmy? Jakie są operacyjne wymagania w perspektywie 3-5 letniej? Jak zmienia się organizacja? Jak powinny zmieniać się role kierownicze na najwyższym szczeblu, aby sprostać nowym wymaganiom biznesu?

Brakuje też pytań o charakterze osobistym: czy organizacja potrzebuje wizjonera? Czy też kandydat powinien raczej charakteryzować się operacyjną wiarygodnością i doświadczeniem? A może wystarczy, by był profesjonalistą, wyśmienicie zorientowanym w relacjach inwestorskich i klimatach Wall Street?
Brak tego rodzaju wiedzy sprawia, że pojawiają się scenariusze z różnymi wymaganiami stylów przywódczych. - Organizacje podziwiają na przykład gwiazdy zarządzania, ale przecież gwiazdorstwo to stan zależny od konkretnej sytuacji - mówi Garonzik.

Z drugiej strony, wielu kandydatów na następców nie zna oczekiwań swoich przyszłych pracodawców. Nic więc dziwnego, że i oczekiwania pracodawcy tak często się nie spełniają.
Kandydaci z wewnątrz mają jednak pewną przewagę nad rekrutami z wewnątrz, ponieważ w ich przypadku organizacja może łatwiej ocenić i nadrobić niedociągnięcia w obszarach, jakie wymagają udoskonalenia i w jakich kandydatowi brakuje doświadczenia. .
Taka ocena oznacza szereg pytań w celu dokładnego oszacowania potrzeb potencjalnych kandydatów na te mniej więcej 30 kluczowych pozycji w firmie.
- Bylibyście zaskoczeni, gdybyście dowiedzieli się, jak wiele organizacji, gdy zadaję te pytania, nie ma gotowego opisu swego modelu operacyjnego. Oni muszą do tego dopiero dojść- mówi Garonzik.

Garonzik dodaje, że organizacje nie mogą po prostu zakładać, że taka dobrze rokująca gwiazda sama dojdzie do poprawnych wniosków. Co więcej, nie każdy wspaniały dyrektor czy lider rozkwitnie w kluczowej roli w strukturze. Czasami podejście do talentu w myśl reguły „maszeruj albo giń”’ działa, ale równie często zawodzi.
-Widziałem jak wiele talentów zmarniało, bo ludzie tracili wiarę, tylko dlatego, że stanowisko, jakie objęli po prostu do nich nie pasowało - mówi Garonzik.
Dla swojego dobra organizacje powinny dokładnie określać wymogi kluczowych stanowisk. Nie wszystkie stanowiska przywódcze są takie same. Trzeba więc zadawać pytania: „wysoki potencjał, ale do czego”, a nie tylko stwierdzać, że „mamy mnóstwo świetnych talentów”. Gdy oczekiwania względem stanowisk są jasne, można zadać pytanie: Czego potrzebujemy z przywódczego punktu widzenia i jak możemy lepiej przygotować pracowników do objęcia najwyższych stanowiska?