Tech Race Summit organizowany przez SOFTSWISS ogłosił pierwszego keynote speakera premierowej edycji wydarzenia, które odbędzie się 10 września 2026 roku w Warszawie. Do grona prelegentów dołącza Andrey Doronichev – były menedżer Google i założyciel startupu Optic.
Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Aż 62% spośród 10 tys. respondentów przebadanych w ramach globalnego badania Hays „Tech Talent Explorer” zidentyfikowało rozwój sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego jako czynnik, który będzie miał największy wpływ na branżę IT. Podatność na inteligentną automatyzację różni się jednak w zależności od obszaru specjalizacyjnego i kraju. Eksperci rynku pracy argumentują ponadto, że AI nie zastępuje pracowników IT, lecz wymusza na nich rozwój nowych kompetencji.
Fot. Shutterstock
CEO z zewnątrz szybciej wylatują z roboty - twierdzi Ron Garonzik, wiceprezes Hay Group.- Mają kłopoty, bo trudniej im zrozumieć pracowników, kulturę firmy i panujące w niej niuanse.
Badanie przeprowadzone przez firmę doradczą Hay Group potwierdza, że korzystniej jest promować liderów wewną
trz organizacji, szczególnie do ról na najwyższym szczeblu zarzą
dzania. Statystyki mówią
, że zewnętrzni kandydaci na najwyższe stanowiska (takie jak CEO), nie zajmują
swych stołków tak długo, jak osoby z wewną
trz, a ponadto częściej borykają się z różnymi problemami.
Przygotowanie do przekazania stanowiska kandydatowi z wewną
trz organizacji wymaga jednak czasu i odpowiednich zasobów ludzkich.. Należy też opracować odpowiednie ścieżki rozwoju dla osób o wysokim potencjale. Tymczasem, jak twierdzi Ron Garonzik, zarządy nie zawsze właściwe spełniaja tu swoją rolę. Co więcej - nie postrzegają sukcesji jako procesu. Uznają ją
bardziej jako planowanie zastępstwa niż rozbudowane świczenie, odpowiednio wcześniej przemyślane i przynoszą
ce pełen obraz przewidywanych zmian.
Przy decyzji o wyborze następcy CEO niektóre zarządy nie zadają
sobie nawet właściwych pytań i same nie potrafią odpowiedzieć na taklie pytania, jak: Doką
d zmierza strategia firmy? Jakie są
operacyjne wymagania w perspektywie 3-5 letniej? Jak zmienia się organizacja? Jak powinny zmieniać się role kierownicze na najwyższym szczeblu, aby sprostać nowym wymaganiom biznesu?
Brakuje też pytań o charakterze osobistym: czy organizacja potrzebuje wizjonera? Czy też kandydat powinien raczej charakteryzować się operacyjnÄ
wiarygodnością
i doświadczeniem? A może wystarczy, by był profesjonalistą, wyśmienicie zorientowanym w relacjach inwestorskich i klimatach Wall Street?
Brak tego rodzaju wiedzy sprawia, że pojawiają się scenariusze z różnymi wymaganiami stylów przywódczych. - Organizacje podziwiają
na przykład gwiazdy zarzą
dzania, ale przecież gwiazdorstwo to stan zależny od konkretnej sytuacji - mówi Garonzik.
Z drugiej strony, wielu kandydatów na następców nie zna oczekiwań swoich przyszłych pracodawców. Nic więc dziwnego, że i oczekiwania pracodawcy tak często się nie spełniaja.
Kandydaci z wewną
trz mają jednak pewną przewagę nad rekrutami z wewną
trz, ponieważ w ich przypadku organizacja może łatwiej ocenić i nadrobić niedociągnięcia w obszarach, jakie wymagają
udoskonalenia i w jakich kandydatowi brakuje doświadczenia. .
Taka ocena oznacza szereg pytań w celu dokładnego oszacowania potrzeb potencjalnych kandydatów na te mniej więcej 30 kluczowych pozycji w firmie.
- Bylibyście zaskoczeni, gdybyście dowiedzieli się, jak wiele organizacji, gdy zadają te pytania, nie ma gotowego opisu swego modelu operacyjnego. Oni muszą
do tego dopiero dojść- mówi Garonzik.
Garonzik dodaje, że organizacje nie mogą
po prostu zakładać, że taka dobrze rokująca gwiazda sama dojdzie do poprawnych wniosków. Co więcej, nie każdy wspaniały dyrektor czy lider rozkwitnie w kluczowej roli w strukturze. Czasami podejście do talentu w myśl reguły "maszeruj albo giń"’ działa, ale równie często zawodzi.
-Widziałem jak wiele talentów zmarniało, bo ludzie tracili wiarę, tylko dlatego, że stanowisko, jakie objęli po prostu do nich nie pasowało - mówi Garonzik.
Dla swojego dobra organizacje powinny dokładnie określać wymogi kluczowych stanowisk. Nie wszystkie stanowiska przywódcze są
takie same. Trzeba więc zadawać pytania: "wysoki potencjał, ale do czego", a nie tylko stwierdzać, że "mamy mnóstwo świetnych talentów". Gdy oczekiwania względem stanowisk są
jasne, można zadać pytanie: Czego potrzebujemy z przywódczego punktu widzenia i jak możemy lepiej przygotować pracowników do objęcia najwyższych stanowiska?
