1. Moja skuteczność przywódcza – koncentracja na zaangażowaniu i współpracy

Ile czasu dziennie poświęcasz na planowanie działań, mających na celu wzrost zaangażowania  i współpracy w twoim zespole? Większość menedżerów, nie ma na to zupełnie czasu. Ilość bieżących zadań oraz operacyjnych problemów jest tak duża, że na tak „abstrakcyjne” zadania jak budowanie zaangażowania nie ma czasu.

http://www.karieramanagera.pl/umiejetnosci_miekkie/przywodztwo/moja_skutecznosc_przywodcza_koncentracja_na_zaangazowaniu_i_wspolpracy
Dodano: 25-02-2011

2. Gdy rywalizacja w zespole przestaje być zdrowa

Wielu menedżerów uznaje rywalizację za kluczowy element pobudzania pracowników do działania, wyzwalania kreatywności i osiągania celów sprzedażowych. Nadmierna, niekontrolowana przez menedżera rywalizacja niszczy wzajemne zaufanie, wyzwala zachowania nastawione na indywidualny sukces jednostki, rozbijając tym samym współpracę, a co najważniejsze hamuje wymianę doświadczeń, wiedzy i najlepszych praktyk. Kiedy wszyscy konkurują, aby zostać najlepszym handlowcem roku ,poza jednym wygrywającym, wszyscy są zawiedzeni.

http://www.karieramanagera.pl/umiejetnosci_miekkie/zarzadzanie_zespolem/gdy_rywalizacja_w_zespole_przestaje_byc_zdrowa
Dodano: 17-05-2010

3. Fundamenty budowania efektywnej współpracy

Jedno jest pewne – ten temat to wielkie zróżnicowanie obszarów i wątków. Kiedy zaczynamy myśleć o budowaniu współpracy, pojawia się wiele pytań i wątpliwości. Zapewne, po pierwsze, powinniśmy zdecydować czy chodzi nam o współpracę w zespole, czy o współpracę pomiędzy zespołami, a może tylko o współpracę między dwiema osobami? Po drugie, słusznym byłoby ustalić czy istota tego tematu odnosi się do relacji menadżer – pozostałe osoby w zespole, czy relacji pomiędzy wszystkimi członkami zespołu, traktowanymi na równi, a może tylko do relacji jeden na jeden? Zapewne istotna byłaby również odpowiedź na pytanie: czy chodzi nam o współpracę krótkoterminową czy długoterminową?

http://www.karieramanagera.pl/edukacja_i_rozwoj/komunikacja_formalna/fundamenty_budowania_efektywnej_wspolpracy
Dodano: 05-05-2010

4. Budowanie długofalowych relacji z klientami

W naszych czasach długofalowość kojarzyć się może  z czymś archaicznym, staroświeckim i demode. Żyjemy szybko pod znakiem zmienności. Nie chcemy wiązać się na dłużej. Zmieniamy meble, sprzęty i partnerów. Kupowanie czegoś na lata czy do końca życia należy do poprzedniego stulecia. W wiązaniu się na dłużej widzimy zagrożenie osobistej wolności i autonomii. Tak zmienia się styl życia. Gdzie tu więc miejsce na budowanie długofalowych relacji?  Po co  to komu? I jak to robić? Spróbujmy odpowiedzieć na te pytania.

http://www.karieramanagera.pl/umiejetnosci_miekkie/budowanie_relacji/budowanie_dlugofalowych_relacji_z_klientami
Dodano: 30-04-2010

5. Segmentacja klientów, czyli jak dopasować wysiłek do potrzeby

Nikt nie ma chyba już wątpliwości, że tak, jak rośnie świadomość społeczna, tak i rosną kompetencje klientów. Zaangażowanie sprzedawcy wciąż stanowi wartość, jednak coraz mniejszą. Chyba że sprzedawca rzeczywiście rozumie sytuację klienta i potrafi odnieść się do jego indywidualnych potrzeb. W jaki sposób wobec tego organizacja sprzedażowa może zapewnić wartość dodaną do relacji sprzedażowych?

http://www.karieramanagera.pl/umiejetnosci_miekkie/umiejetnosci_sprzedazowe/segmentacja_klientow_czyli_jak_dopasowac_wysilek_do_potrzeby
Dodano: 02-12-2009

6. Budowanie współpracy w zespole

Już na samo hasło „Budowanie współpracy” do głowy przychodzą rozmaite pomysły. Przede wszystkim pojawia się pytanie o to, kto jest podmiotem tej współpracy – lub inaczej – kto z kim powinien współpracować? Menedżer z podwładnym, menedżer z zespołem, członkowie zespołu, czy zespoły? Współpraca dotyczy wszystkich tych sytuacji, jest niezbędnym elementem sukcesu, co wydaje się być oczywiste dla wszystkich zainteresowanych. Problem, który wiąże się z „budowaniem współpracy”, polega na tym, że każdy z nas pod pojęciem WSPÓŁPRACA rozumie różne, choć niejednokrotnie podobne działania, czy zachowania.

http://www.karieramanagera.pl/umiejetnosci_miekkie/zarzadzanie_zespolem/budowanie_wspolpracy_w_zespole
Dodano: 21-07-2009

7. Sławomir Chłoń, były starszy wiceprezes Computerland (obecnie Sygnity)

Zawsze się zastanawiał, jak zabiegani menedżerowie - prowadzący firmę, udzielający się w radach nadzorczych lub biznesowych organizacjach - znajdują jeszcze czas na wakacje i siły na aktywny wypoczynek. Dlatego że w latach korporacyjnych to właśnie wolnych chwil dla siebie i rodziny brakowało mu najbardziej. Nic dziwnego, że teraz zaległości w odpoczywaniu nadrabia z nawiązką. Jak sam szacuje, w minionym roku swojej pasji - zwiedzaniu świata poświęcił blisko trzy miesiące. Lecz nie jest to wcale efekt ciągłego leniuchowania.

http://www.karieramanagera.pl/ludzie_sukcesu/co_teraz_robi/slawomir_chlon_byly_starszy_wiceprezes_computerland_obecnie_sygnity
Dodano: 04-09-2008

8. Przyjaciel - wspólnik

Znajomości jednym kojarzą się z układem, inni nie wyobrażają sobie bez nich prowadzenia interesów. Balast to czy pomoc w biznesie?

http://www.karieramanagera.pl/umiejetnosci_miekkie/budowanie_relacji/przyjaciel_wspolnik
Dodano: 29-08-2008

9. Wespół w zespół, czyli jak pozyskać kolektyw

Szeregowi pracownicy chcą mieć prawo głosu w sprawach dotyczących strategii i zmian w firmach. Warto im je dać, ponieważ umiejętne wykorzystanie tej aktywności daje nie byle jakie profity.

http://www.karieramanagera.pl/umiejetnosci_miekkie/zarzadzanie_zespolem/wespol_w_zespol_czyli_jak_pozyskac_kolektyw
Dodano: 22-08-2008

10. Inżynier z emocjami

Umiejętności miękkie. Mimo że od lat bardzo cenione przez firmy, ma z nimi problem - jak się szacuje - ponad połowa polskich menedżerów. Szczególnie inżynierowie.

http://www.karieramanagera.pl/umiejetnosci_miekkie/inteligencja_emocjonalna/inzynier_z_emocjami
Dodano: 22-08-2008

11. Pięć cech paradygmatu kariery

Jacek Santorki, psycholog biznesu wymienia najważniejsze cechy paradygmatu nowej kariery.

http://www.karieramanagera.pl/planowanie_kariery/awans_i_zmiany/piec_cech_paradygmatu_kariery
Dodano: 18-08-2008