Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Do you feel you have reached a barrier at work that is preventing you from developing your full potential? Do you want to fast-track your career and rise to a C-level position? Or perhaps you aspire to achieve a significant salary increase in the short term?
Firmy zatrudniają mniej pracowników oraz stawiają na potwierdzone doświadczenie zawodowe zamiast wykształcenia akademickiego - takie wnioski prezentuje najnowszy raport badawczy przygotowany przez SOFTSWISS ...
Błąd menedżera personalnego - motywowanie na siłę, fot. shutterstock
PrzykĹad bĹÄdu
Zarząd polskiej filii znanego koncernu wĹożyĹ dużo wysiĹku w zintegrowanie pracowników z firmÄ
. DziaĹ zasobów ludzkich organizowaĹ raz na kwartaĹ znakomite imprezy integracyjne, na które zapraszaĹ całe rodziny pracowników. Imprezy były przygotowane bardzo starannie i z rozmachem. ZaczynaĹy się o godzinie 14 uroczystym powitaniem wszystkich zaproszonych. Prezes firmy oraz szefowa działu HR czekali przed hotelem na przyjeżdżających i z każdym witali się osobiście. O godzinie 15 zasiadano do wspólnego obiadu, po którym rozpoczynano zabawy integracyjne. Czasem były to zawody sportowe, czasem wspólne pisanie piosenek opisujących działy firmy. Dwukrotnie zatrudniono firmÄ szkoleniowÄ
, która prowadziĹa kilkugodzinne zajÄcia integracyjne. Raz poproszono pracowników o stworzenie pomnika, który miał symbolizować ich firmÄ. Wieczorem wszyscy zasiadali do uroczystej kolacji. PosiĹek umilaĹy zapraszane zespoły muzyczne lub dyskoteki. Dwukrotnie zorganizowano wystÄpy karaoke, podczas których mile widziane było Ĺpiewanie przez pracowników każdego działu oraz ich współmaĹżonków. Drugi taki koncert przybraĹ formÄ polowania na tych, którzy zgodzÄ
się wziÄ
Ä mikrofon do rÄki i wystÄ
piÄ przed caĹÄ
firmÄ
.
Niedzielne poranki to późne Ĺniadanie, po którym przewodnicy zabierali wszystkich na wycieczki autokarowe po okolicy. Zadbano o wszystkich: współmaĹżonkowie pracowników otrzymywali upominki - inne dla paĹ, inne dla panów. Hostessy opiekowały się dziećmi w specjalnie przygotowanych miejscach zabaw. Wszystko po to, żeby pracownicy mogli bez ograniczeĹ bawiÄ się i lepiej się poznawać. Na spotkania wybierano najciekawsze i najĹadniejsze miejsca w Polsce i dobre hotele.
Problem w tym, że spotkania trwały prawie przez caĹy weekend. Przyjazd na sobotni obiad wymagaĹ od wielu osób wyruszenia z domu nad ranem. Imprezy koĹczyĹy się w niedzielÄ wspólnym obiadem. Trzeba było wróciÄ do domu niekiedy z odległych zakÄ
tków kraju. Rano na pracowników i współmaĹżonków czekaĹa praca, a na ich dzieci szkoĹa.
Pierwsze spotkania były bardzo udane, przyjeżdżano na nie z dużym entuzjazmem. Przy drugim daĹo się zauważyć znużenie, a trzecie było już uciÄ
żliwym obowiÄ
zkiem. PrzyjechaĹa na nie połowa zaproszonych. Reszta odmówiĹa, wielu tłumaczyĹo się chorobÄ
. Do czwartej imprezy nie doszĹo, ponieważ wybrani delegaci poprosili prezesa o zwolnienie pracowników z przyjemności, która staĹa się przykrym obowiÄ
zkiem.
Symptomy pojawienia się bĹÄdu
MogÄ
pojawiać się tylko niektóre z nich, w różnej kolejności i nasileniu.
1. Brak entuzjazmu podwładnych w chwili informowania o przyznanym bonusie lub wręczania czegoĹ, co z zaĹożenia miało motywować.
2. Pracownicy pytajÄ
się, czy korzystanie z motywującego działania HR jest obowiÄ
zkowe.
3. Pracownicy mówiÄ
wprost lub między wierszami, że nie są
zainteresowani danym działaniem czy motywatorem. MogÄ
też okazywać swoje znużenie lub zniecierpliwienie. W takim przypadku, jak opisany powyżej, byĹyby to stwierdzenia: "Chyba nie pojawiÄ się na tym spotkaniu…", "A gdzie tym razem to będzie…", "Czy będzie można wyjechać wcześniej…".
4. PojawiajÄ
się różne formy ukrytego oporu - na przykład wdrażane działania są
obiektem żartów.
5. Podwładni proszÄ
swoich zwierzchników lub dział HR, żeby zmieniÄ działanie motywacyjne. są
to komunikaty w stylu: "Wymyślcie coś nowego…", "Znowu to samo…".
6. Podwładni komentujÄ
, że jedynym prawdziwym motywatorem są
pienią
dze.
7. Bezpołredni przełożeni pracowników firmy informujÄ
swoich zwierzchników lub dział HR, że stosowane działania motywacyjne nie przynoszÄ
efektu lub są
chybione.
