Wyniki firmy świadczą o menedżerze – głosi żelazna zasada. I chociaż trudno się z nią nie zgodzić, nie sposób nie przyznać racji innemu stwierdzeniu: bez skutecznego komunikowania o sukcesach, klienci, partnerzy – a także potencjalni pracodawcy – mogą najlepszego nawet menedżera po prostu nie zauważyć.
– PR traktuję jako integralną część swoich obowiązków – przyznaje Józef Wancer, prezes Banku BPH i definiuje najważniejsze zadania szefa w zakresie kreowania wizerunku: – Ważne, aby komunikowanie było oparte na faktach, realnie istniejących zdarzeniach. Warto jednak mówić wtedy, gdy ma się coś ważnego do przekazania, ponieważ istnienie w mediach dla samego
istnienia nie ma sensu.

Firmę ocenia się przez pryzmat szefa

Mariusz Dąbrowski, dyrektor generalny Whirpoola na Polskę i kraje bałtyckie, a wcześniej dyrektor sprzedaży w Unileverze Polska, długo zastanawia się nad odpowiedzią na pytanie, czy bez działań z zakresu osobistego PR osiągnąłby obecną pozycję zawodową.
– Mam nadzieję, że tak, ale z pewnością trwałoby to dłużej – mówi.
Z kolei Dariusz Baran, prezes polskiego oddziału firmy informatycznej Atos Orgin (odpowiada między innymi za obsługę IT igrzysk olimpijskich w Pekinie), przywołuje znane przysłowie „jaki pan, taki kram”:
– Firmę ocenia się i podejmuje decyzję o współpracy z nią właśnie przez pryzmat stojącego na jej czele menedżera.
Przecież, jak przypomina Adam H. Pustelnik, dyrektor generalny Genworth Financial Polska, przedsiębiorstwo nigdy nie jest bezosobowym tworem; rynek utożsamia je z szefem. I dlatego jego koncern, wchodząc do Polski, już na starcie swoją strategię komunikowania się z otoczeniem oparł na pozycji Pustelnika w branży ubezpieczeniowej. Plan działań PR zakładał, że będzie się on pojawiał możliwie często w mediach i wypowiadał na tematy związane z ubezpieczeniami płatności.
Przyjęcie takiej właśnie strategii wynikało z przekonania, że nawet najbardziej znana zachodnia korporacja nie zdobędzie miejsca na lokalnym rynku, jeśli nie reprezentuje jej wyrazisty i ceniony przez niego menedżer. Nie zastąpią go nawet najlepiej dopracowane korporacyjne procedury i zasady, bowiem – jak słusznie zauważa Pustelnik – wielkie nazwiska globalnego biznesu pamiętamy nie dlatego, iż ściśle przestrzegały procedur, ale dlatego że wyraziście odcisnęły swoje piętno na organizacji. Mówiąc wprost: jedna marka to Microsoft, a druga – Bill Gates. Co jednak robić, by być postrzeganym w taki sposób?

O sukcesach trzeba mówić

Istnieją przedsięwzięcia, w których określenie „menedżer jest twarzą firmy” można traktować dosłownie. Wie coś o tym Joanna Szendzielorz, prowadząca polski oddział francuskiego L.E.A. Futur, produkującego preparaty dermatologii estetycznej.
– Medycyna estetyczna zajmuje się udoskonalaniem wyglądu, dlatego też od menedżerów w tej branży wymaga się nie tylko zdolności komunikacyjnych, ale i bycia liderem opinii w kwestiach związanych z wizerunkiem – wyjaśnia. Osoby, z którymi współpracuje Joanna Szendzielorz, oczekują od niej określonego image’u: osoby zadbanej i aktywnej. Tyle że, jak sama przyznaje, nawet w jej branży sam wygląd to nie wszystko. Liczą się także kompetencje i dotychczasowe sukcesy zawodowe.
Zdaniem Adama Sanockiego z firmy Compress, który odpowiada za wizerunek szefa Atos Orgin, dobry oraz skuteczny PR to po prostu taki, który podkreśla zarówno twarde, jak i miękkie umiejętności prezesa.
Brzmi dobrze, jednak w rzeczywistości nie jest to wcale takie proste. Choćby z racji naszej mentalności. Zdaniem Eryka Mistewicza, specjalisty od wizerunku, polski menedżer tym różni się od zachodniego kolegi, że nazbyt daleko posunięta skromność nie pozwala mu chwalić się swoimi osiągnięciami a nawet o nich mówić: head-hunterom, członkom rad nadzorczych konkurencyjnych firm, ale także i własnej radzie. Tymczasem w każdej korporacji jest wielu świetnych menedżerów marzących o awansie na stanowisko na przykład szefa regionu, lecz posadę obejmuje tylko jeden – z reguły właśnie ten, który potrafił wytworzyć wokół siebie aurę człowieka sukcesu.
– Niestety, w Polsce wciąż pokutuje zasada „tisze jediesz, dalsze budiesz” – ubolewa Mistewicz i uczula, że jeśli prezes zdecydował się już na budowanie wizerunku, to nie powinien przy tym zapominać o znaczeniu pozostałych pracowników. To zwykle także ludzie ambitni i mogą nie wybaczyć prezesowi promowania się ich kosztem. A on sam zyskuje w ten sposób kolejny plus – wizerunek szefa, który podkreśla: to nie mój sukces, ale całego zespołu.
Kwestia ile prezesa, a ile firmy w strategii PR, to nieustanny dylemat ekspertów od wizerunku.
– Top menedżer jest nieodłącznie związany z przedsiębiorstwem, zatem granica pomiędzy kreowaniem jego osoby a promowaniem firmy jest bardzo krucha – przyznaje Adam Sanocki. – Na pewno naturalnie wyznacza ją charyzma szefa, a także charakter, historia i status własnościowy firmy.
W związku z tym inaczej promuje się prezesa w spółkach rodzinnych (gdzie często obowiązuje zasada – by sparafrazować króla Ludwika XIV – „firma to ja”), w inny sposób w gigantach biznesu, rządzonych przez szefów-charyzmatyków, a jeszcze inaczej w korporacjach, w których zarząd zmienia się relatywnie często, więc wizerunek szefa jest tak naprawdę na drugim planie.
– Wszystko zależy od kultury organizacyjnej, którą, zanim zacznie się działania związane z szefem, należy dobrze poznać – konkluduje Adam Sanocki.
– Granicę między promowaniem menedżera a firmy wyznacza to, co służy zarówno jemu, jak i jej, i co jednocześnie nie stanowi powodu uszczypliwości (wobec prezesa) ani nie obniża wartości przedsiębiorstwa – uzupełnia Mistewicz.