Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Do you feel you have reached a barrier at work that is preventing you from developing your full potential? Do you want to fast-track your career and rise to a C-level position? Or perhaps you aspire to achieve a significant salary increase in the short term?
Firmy zatrudniają mniej pracowników oraz stawiają na potwierdzone doświadczenie zawodowe zamiast wykształcenia akademickiego - takie wnioski prezentuje najnowszy raport badawczy przygotowany przez SOFTSWISS ...
Dariusz Baran. Fot. Darek IwaĹski
Wyniki firmy świadczą o menedżerze - głosi żelazna zasada. I chociaż trudno się z nią nie zgodzić, nie sposób nie przyznać racji innemu stwierdzeniu: bez skutecznego komunikowania o sukcesach, klienci, partnerzy - a także potencjalni pracodawcy - mogÄ
najlepszego nawet menedżera po prostu nie zauważyć.
- PR traktują jako integralną część swoich obowią
zków - przyznaje Józef Wancer, prezes Banku BPH i definiuje najważniejsze zadania szefa w zakresie kreowania wizerunku: - Ważne, aby komunikowanie było oparte na faktach, realnie istniejących zdarzeniach. Warto jednak mówić wtedy, gdy ma się coś ważnego do przekazania, ponieważ istnienie w mediach dla samego
istnienia nie ma sensu.
Firmę ocenia się przez pryzmat szefa
Mariusz Dąbrowski, dyrektor generalny Whirpoola na Polske i kraje bałtyckie, a wcześniej dyrektor sprzedaży w Unileverze Polska, długo zastanawia się nad odpowiedzią na pytanie, czy bez działań z zakresu osobistego PR osią
gnąłby obecną
pozycję zawodową.
- Mam nadzieję, że tak, ale z pewnością
trwałoby to dłużej - mówi.
Z kolei Dariusz Baran, prezes polskiego oddziału firmy informatycznej Atos Orgin (odpowiada między innymi za obsługą IT igrzysk olimpijskich w Pekinie), przywołuje znane przysłowie "jaki pan, taki kram":
- Firmę ocenia się i podejmuje decyzję o współpracy z nią
właśnie przez pryzmat stojącego na jej czele menedżera.
Przecież, jak przypomina Adam H. Pustelnik, dyrektor generalny Genworth Financial Polska, przedsiębiorstwo nigdy nie jest bezosobowym tworem; rynek utożsamia je z szefem. I dlatego jego koncern, wchodzą
c do Polski, już na starcie swoją strategię komunikowania się z otoczeniem oparł na pozycji Pustelnika w branży ubezpieczeniowej. Plan działań PR zakładał, że będzie się on pojawiać możliwie często w mediach i wypowiadać na tematy związane z ubezpieczeniami płatności.
Przyjęcie takiej właśnie strategii wynikało z przekonania, że nawet najbardziej znana zachodnia korporacja nie zdobędzie miejsca na lokalnym rynku, jeśli nie reprezentuje jej wyrazisty i ceniony przez niego menedżer. Nie zastąpią go nawet najlepiej dopracowane korporacyjne procedury i zasady, bowiem - jak słusznie zauważa Pustelnik - wielkie nazwiska globalnego biznesu pamiętamy nie dlatego, iż ściśle przestrzegały procedur, ale dlatego że wyraziącie odcisnęły swoje piętno na organizacji. Mówią
c wprost: jedna marka to Microsoft, a druga - Bill Gates. Co jednak robić, by być postrzeganym w taki sposób?
O sukcesach trzeba mówić
Istnieją przedsięwzięcia, w których określenie "menedżer jest twarzą firmy" można traktować dosłownie. Wie coś o tym Joanna Szendzielorz, prowadząca polski oddział francuskiego L.E.A. Futur, produkującego preparaty dermatologii estetycznej.
- Medycyna estetyczna zajmuje się udoskonalaniem wyglądu, dlatego też od menedżerów w tej branży wymaga się nie tylko zdolności komunikacyjnych, ale i bycia liderem opinii w kwestiach związanych z wizerunkiem - wyjaśnia. Osoby, z którymi współpracuje Joanna Szendzielorz, oczekują
od niej określonego image’u: osoby zadbanej i aktywnej. Tyle że, jak sama przyznaje, nawet w jej branży sam wygląd to nie wszystko. Liczą
się także kompetencje i dotychczasowe sukcesy zawodowe.
Zdaniem Adama Sanockiego z firmy Compress, który odpowiada za wizerunek szefa Atos Orgin, dobry oraz skuteczny PR to po prostu taki, który podkreśla zarówno twarde, jak i miękkie umiejętności prezesa.
Brzmi dobrze, jednak w rzeczywistości nie jest to wcale takie proste. Choćby z racji naszej mentalności. Zdaniem Eryka Mistewicza, specjalisty od wizerunku, polski menedżer tym różni się od zachodniego kolegi, że nazbyt daleko posunięta skromność nie pozwala mu chwalić się swoimi osią
gnięciami a nawet o nich mówić: head-hunterom, członkom rad nadzorczych konkurencyjnych firm, ale także i własnej radzie. Tymczasem w każdej korporacji jest wielu świetnych menedżerów marzących o awansie na stanowisko na przykład szefa regionu, lecz posadę obejmuje tylko jeden - z reguły właśnie ten, który potrafił wytworzyć wokół siebie aurą człowieka sukcesu.
- Niestety, w Polsce wcią
ż pokutuje zasada "tisze jediesz, dalsze budiesz" - ubolewa Mistewicz i uczula, że jeśli prezes zdecydował się już na budowanie wizerunku, to nie powinien przy tym zapominać o znaczeniu pozostałych pracowników. To zwykle także ludzie ambitni i mogą nie wybaczyć prezesowi promowania się ich kosztem. A on sam zyskuje w ten sposób kolejny plus - wizerunek szefa, który podkreśla: to nie mój sukces, ale całego zespołu.
Kwestia ile prezesa, a ile firmy w strategii PR, to nieustanny dylemat ekspertów od wizerunku.
- Top menedżer jest nieodłącznie związany z przedsiębiorstwem, zatem granica pomiędzy kreowaniem jego osoby a promowaniem firmy jest bardzo krucha - przyznaje Adam Sanocki. - Na pewno naturalnie wyznacza ją
charyzma szefa, a także charakter, historia i status własnościowy firmy.
W zwią
zku z tym inaczej promuje się prezesa w spółkach rodzinnych (gdzie często obowiązuje zasada - by sparafrazować króla Ludwika XIV - "firma to ja"), w inny sposób w gigantach biznesu, rządzonych przez szefów-charyzmatyków, a jeszcze inaczej w korporacjach, w których zarząd zmienia się relatywnie często, więc wizerunek szefa jest tak naprawdą na drugim planie.
- Wszystko zależy od kultury organizacyjnej, którą
, zanim zacznie się działania związane z szefem, należy dobrze poznać - konkluduje Adam Sanocki.
- Granicą między promowaniem menedżera a firmy wyznacza to, co służy zarówno jemu, jak i jej, i co jednocześnie nie stanowi powodu uszczypliwości (wobec prezesa) ani nie obniża wartości przedsiębiorstwa - uzupełnia Mistewicz.
