Spójrzmy najpierw na definicję tego, czym w ogóle są dobre relacje w pracy.

Zapytani przeze mnie uczestnicy moich szkoleń odpowiadali: „(…) jest z kim pogadać nie tylko o sprawach zawodowych”, „(…) spędzamy ze sobą więcej czasu niż z naszymi rodzinami, więc warto dbać o to, żeby się nie pozabijać”, „(…) w pracy są ludzie, którym mogę zaufać”. Co jeśli jednak tych dobrych relacji nie ma? Czy członkowie zespołu pracują przez to gorzej? Jeden z kierowników regionu firmy z branży piwnej podał następujący przykład. Zarządzam zespołem przedstawicieli handlowych, z których każdy obsługuje swój region. Na co dzień nie mają ze sobą żadnego kontaktu, bo informacje o celach i działaniach na dany region otrzymują ode mnie. Po co w takim razie spotykać się i „nadwyrężać wątrobę” w celu stworzenia dobrych relacji, skoro strukturalnej współpracy w tym zespole nie było i nie będzie. Ktoś powie: Jasne, ci ludzie nie współpracują ze sobą na co dzień, ale jeśli by spojrzeć na to szerzej, na relacje tych przedstawicieli handlowych z działem wsparcia sprzedaży to czy w tym przypadku nie ma mowy o tym, że dobre relacje wspierają ich pracę? Ponowię kontrowersyjną tezę i powiem – NIE. Zarówno jedni jak i drudzy mają jasno sprecyzowane zadania i to czy jest miedzy nimi tak zwana chemia, czy też nie, nie powinno w żaden sposób wpływać na jakość ich współpracy. Brzmi strasznie, nieprawdaż? Aż nieprawdopodobnie. Przypomnę tylko wszystkim sięgającym właśnie do klawiatur, aby wylać na autora tej tezy wiadro pomyj, że mówimy tutaj o PRZECENIANIU znaczenia dobrych relacji i o zbyt natarczywym i często sztucznym tworzenie tzw. dobrej atmosfery, a nie o tym czy relacje są ważne w ogóle.

Szukając odpowiedzi na pytanie „Czy dobre relacje są ważne?” możemy odnieść się do klasyków zarządzania. Ken Blanchard umieszcza je w jednym z szeregu z kompetencjami, wiarygodnością, niezawodnością jako elementami budującymi autorytet. Gallup w swoim badaniu zaangażowania pracowników (Q12) zadaje istotne pytania: „Czy masz bliskiego przyjaciela w pracy?”, „Czy szef lub ktoś w firmie troszczy się o Ciebie jako o osobę?”

Manager w każdej książce przeczyta, że dobre relacje to bardzo istotny element efektywności zespołowej, co więcej, jeśli firma zbada od czasu do czasu poziom satysfakcji pracowników, ów manager, może usłyszeć kilka przykrych słów od swojego przełożonego dotyczących atmosfery panującej w zespole, integracji, spójności zespołowej. Organizuje, więc ludziom wieczorne spotkania integracyjne (jeśli ma budżet to nie każe im za to płacić), robi zebrania, żeby się dobrze poznali, wyjeżdża z nimi na teambuildingi. Jeśli jest odważny dobre relacje traktuje dosłownie i prosi o feedback. Dba o morale w zespole, gdyż jest to element świadczący o jego spójności. Czy problem jednak nie tkwi w tym, że na koniec dnia jego szef rozliczać go będzie z wymiernego efektu, jaki jego zespół dostarczy a nie, z jakości współpracy? Gdzie jest więc granica pomiędzy inwestycją a wartością stopy zwrotu z tej inwestycji?

Pracownik, osoba o zdecydowanie (wg. Davida McClellanda) rozwiniętej potrzebie przynależności nie będzie mogła funkcjonować bez dobrych relacji. Troszczyć się będzie nie tylko o siebie, ale również o to, żeby kolegom było dobrze.
Co jednak z indywidualistami? Co z tymi, którym znudziło się oglądać kolejny kabaret na spotkaniu wigilijnym, a każdy kolejny kieliszek przybliża ich raczej do marskości wątroby aniżeli do polepszenia relacji z innymi? To truizm, ale zapewne wszystko jest sprawą indywidualną i tak też powinien być traktowany temat budowania relacji w zespole.

W swojej karierze zawodowej miałem do czynienia z pracownikiem, który przez całe 5 lat mojego szefowania w tej firmie ani razu nie dał się namówić na wyjście po pracy – nie mówiąc o wyjeździe integracyjny. Bardzo wyraźnie stawiał granicę – co w pracy, to w pracy. Co nie oznacza, że był nieefektywny i źle współpracował z innymi. Po prostu dla tej osoby dobre relacje rozumiane właśnie przez pryzmat tego typu aktywności nie miały żadnego znaczenia i wszyscy o tym doskonale wiedzieli. Nie było więc wyciągania na siłę, obrażania się i tym podobnych działań aktywizujących. No bo co robić w sytuacji, kiedy ludzie odmawiają? Zapraszać, rekomendować, przymuszać? A może wymyślać niestandardowe pomysły?

Czy nie macie Państwo wrażenia, że tak jak powtarzalne są pory roku tak powtarzalne jest to wszystko, co dzieje się wokół nas w pracy? Coroczne spotkania podsumowujące, konferencje sprzedażowe, okresowe rozmowy oceniające, imprezy integracyjne. Staje się to powoli korporacyjnym schematem, który odtwarzany bez zastanowienia staje się kliszą a nie środkiem do zrealizowania określonego celu. Zdarzyło mi się pracować raz w firmie, w której szef próbując budować atmosferę w zespole wysyłał maile z okazji urodzin. Miłe? Oczywiście, ale tylko do momentu, kiedy okazało się, że robi to za niego program pocztowy. A sytuacja, w której firma, wysyła do swoich pracowników (pracujących w tym samym budynku) upominki firmowe kurierem? Czy w końcu korporacja farmaceutyczna, która swoim przedstawicielom medycznym, pracującym na co dzień poza domem, organizuje wspólną, atrakcyjną, dwutygodniową wycieczkę do Meksyku (znów samych – bez rodzin) dziwiąc się na koniec, że atmosfera zamiast się polepszyć zagęściła się. Czy może w końcu mój ulubiony – opowiadany na każdym szkoleniu przypadek, kiedy to pracownicy jednej z fabryk w ramach tzw. budowania dobrej atmosfery w zespole zostali zaproszeni na kolację w ekskluzywnym lokalu, gdzie oba zaserwowane im dania kosztowały 1/10 ich miesięcznego wynagrodzenia.

Więc może rzecz nie w tym, czy relacje w pracy są ważne i czy przypisujemy im zbyt wielką wagę, ale w tym w jaki sposób próbujemy je budować w naszych zespołach.