Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Do you feel you have reached a barrier at work that is preventing you from developing your full potential? Do you want to fast-track your career and rise to a C-level position? Or perhaps you aspire to achieve a significant salary increase in the short term?
Firmy zatrudniają mniej pracowników oraz stawiają na potwierdzone doświadczenie zawodowe zamiast wykształcenia akademickiego - takie wnioski prezentuje najnowszy raport badawczy przygotowany przez SOFTSWISS ...
Fot. Shutterstock Czy lubi pan/pani poleniuchować? Usłyszawszy takie pytanie podczas rozmowy kwalifikacyjnej, 99 proc. kandydatów na kierownicze stanowiska by się żachnęło: ależ skąd! Chwilę potem zaczęliby siebie reklamować jako tytanów pracy, kochających harować za trzech.
- Niepotrzebnie, bo dobry szef musi być leniwy - wywraca utarty porzą dek świata Piotr Rydzewski z firmy doradztwa personalnego i organizacyjnego FPL, ekspert (jak głosi jego wizytówka) do spraw trudnych oraz beznadziejnych. - Dlatego że tylko wtedy będzie chciał i umiał efektywnie dzielić pracę pomiędzy innych pracowników.
Teraz to konieczność. Konkurencja ciśnie, kończą się proste rezerwy, firmy szukają oszczędności w kosztach osobowych. Kierownik działu może przecież zacząć kierować dwoma działami, albo przynajmniej próbować. W praktyce jest to, przekonuje Piotr Rydzewski, kres klasycznej roli kierownika jako osoby wskazującej cele i skrupulatnie nadzorującej ich realizację. Menedżerowie nie mają fizycznej możliwości objęcia uwagą wszystkich zadań powierzanych pracownikom. Mogą liczyć na sukces tylko pod warunkiem, że ich pracownicy wykażą się inicjatywą i będą sami dbać o jakość wykonywanych przez siebie zadań. Co więcej, koszty zaniedbań (np. pojawienia się pleśni w dżemie) są coraz większe. Dlatego tak ważna jest umiejętność motywowania pracowników, czy - jak to się dziś ładniej ujmuje - zarzą dzania ich zaangażowaniem. To, co udaje się szefom-leniom, to pomyślne przejście od myślenia 'deleguj tylko to, czego nie jesteś w stanie zrobić' do 'rób tylko to, czego nie możesz oddać'.
- Trzeba mieć dużo odwagi, by dopuścić do głosu siedzą cego w nas lenia - przyznaje Tomasz Wróblewski, wiceprezes firmy audytorskiej HLB Frąckowiak i Wspólnicy, której kadrę zarządzają cą FPL poddał ostremu szkoleniu z inteligencji emocjonalnej oraz zarzą dzania zaangażowaniem zespołu.
Wróblewski wspomina, że długo trawił mocne słowa, które usłyszał od swojego coacha: 'Jeśli robisz coś, co mogą zrobić twoi podwładni, jesteś złodziejem'. Dziś wie, że wielu menedżerów tonięciem w stosach dokumentów, uczestnictwem w niekończących się zebraniach i siedzeniem w gabinecie do późnych godzin nocnych maskuje niepewność siebie oraz swoich kwalifikacji. 'Co ja teraz będę robił? Mam to wszystko zostawić i gapić się w chmury?' - myślą . Czasem za tą mieszanką paniki i niedowierzania kryje się autentyczny brak odpowiednich kwalifikacji, ale znacznie częściej - zwykły ludzki strach przed zejściem z utartej, znajomej ścieżki.
- Musisz zmienić paradygmat myślenia - przekonuje Tomasz Wróblewski. - Tylko firmy, w których kluczowi menedżerowie mają czas na wzięcie oddechu, zebranie myśli, są w stanie rozwijać się w tempie, przy którym konkurenci dostają zadyszki.
- Jeżeli ludzie zobaczą
, że masz genialne pomysły oraz umiesz ich nimi zarazić, to nikt nie będzie ci liczył godzin pracy i krzywo spoglądał na to, że z nogami na biurku patrzysz w chmury - dodaje innym animuszu. - Ba, będą chodzili na palcach, byś tylko mógł nadal spokojnie to robić.
Jakie kroki poczynić, by ludzie chcieli iść za liderem? W wielu firmach pokutuje przekonanie, że najlepszym, wręcz jedynym motywatorem są
pienią
dze.
- To mit - uważa Elżbieta Mackiewicz, od kilku miesięcy dyrektor personalna Lantmännen Axa Poland (dawniej Schulstad).
Wie, co może zdziałać umiejętność zindywidualizowanego motywowania pracowników, ponieważ w poprzedniej firmie (Campina) koordynowała duży projekt rozwoju inteligencji emocjonalnej i innych miękkich kompetencji kluczowych pracowników, współfinansowany ze środków EFS.
- Pienią
dze mobilizują
na bardzo krótką
metę, a u ludzi, którzy tylko z tego powodu przychodzą
do pracy, zapał i energia z reguły gasną
kilka dni po wypłacie - dodaje Mackiewicz.
Przyzwoite wynagradzanie jest bazą, na której można budować głębszą motywację. Firma, która organizuje wystawny piknik rodzinny, mimo że ma kłopoty z płaceniem pensji, rozwścieczy pracowników.
- Prawdziwym podłożem tego, czy ludzie lubią swoją pracę, czy traktują ją jak zło konieczne, są wartości - tłumaczy Mirosław Kłoczko, szef firmy doradczo-szkoleniowej Golden Mark. - Poprawność polityczna każe często mówić, że w pracy szukają możliwości rozwoju, ale to tylko jedna z wielu wartości. I to wcale nie najpopularniejsza - dotyczy raptem kilkunastu procent pracowników. Równie silnym motywatorem mogą być: dostęp do wiedzy, władzy, bezpieczeństwo, harmonia, tradycja czy chęć niesienia pomocy innym.
Diagnozą wartości niezbędnych na danym stanowisku i stopień dopasowania do tego modelu kandydata powinno się przeprowadzać już na etapie rekrutacji. Na rynku są metody oraz narzędzia badające zachowania i wartości potencjalnych pracowników.
- Oczywiście, zawsze trzeba się liczyć z ryzykiem, że wiele osób potrafi przez lata męczyć się pod maską pożą danych przez firmę wartości czy zachowań - zauważa Mirosław Kłoczko.
Jak radzą sobie z tym dyrektorzy personalni? Elżbieta Mackiewicz już podczas rozmowy kwalifikacyjnej pyta o wartości, ich definicję, wpływ na decyzję i co cenili w swoich współpracownikach, co ich drażniło w szefie.
- Drą
żą tak długo, aż kandydat przestanie klepać poradnikowe formułki i zdecyduje się na autentyczną
wędrówką w głą
b samego siebie - mówi.
Jej zdaniem, dobre dopasowanie widać gołym okiem - tacy pracownicy są
naładowani pozytywną energię
, mają świetny kontakt z resztą
zespołu, nie boją
się odpowiedzialności i wnoszenia konstruktywnej krytyki. Jednym słowem - traktują
pracę jak coś, co jest autentycznie ich.
- Dlatego jest tak ważne, aby ktoś, kto chce motywować innych, znał ich prawdziwe pobudki - kwituje Kłoczko. Wiedzą c, co dopinguje człowieka do życia i pracy, można dobrać do niego model oraz styl komunikacji.
- Wyobraźmy sobie, że pracownicy firmy stoją przed arcytrudnym zadaniem, jak konieczność przedostania się do są siedniego budynku po linie zawieszonej na wysokości trzeciego piętra - podaje przykład Tomasz Wróblewski.
Jaka jest reakcja załogi? Z wyją tkiem garstki miłośników mocnych wrażeń, u pozostałych rodzi się opór. Część jest poirytowana irracjonalnością zadania, inni śmiertelnie się boją . Do każdej z tych grup trzeba znaleźć inny klucz.
- Nastawionych na rozwój dodatkowo zmobilizować wizją , że w nowym miejscu będą mieli jeszcze lepsze warunki pracy, a szukających bezpieczeństwa zapewnią, że tam jest świetny system alarmowy, a lina ma certyfikat NASA - opowiada Tomasz Wróblewski. - Jeśli jeszcze poda im rękę szef, któremu ufają , przejdą bez wahania.
- Zaangażowanie w zadanie sprawia, że ludzie porywają się na rzeczy, wydawałoby się, niemożliwe - zauważa Piotr Rydzewski. - Historia zna wiele przypadków, gdy garstka partyzantów gotowych ginąć za sprawę pokonywała armię zawodowców. W biznesie dowodów na siłę pasji jest bez liku. Chociażby młodzi ludzie, którzy zebrali się w garażu, mocno wierzyli w to, co robią - i stworzyli Microsoft.
Rydzewski uczula, że odsetek osób podatnych na natchnienie jest bardzo wysoki. Według niego, około 80 proc. ludzi można relatywnie łatwo zachęcić do lepszej pracy, ale tylko co dwudziesty menedżer potrafi to robić.
- Zainteresowany pracownik wykonuje swoją pracę lepiej i szybciej, ma o wiele ciekawsze pomysły - zauważa Elżbieta Mackiewicz.
A co z rozprzężeniem, które może być pochodną
dania ludziom swobody?
- Nie ulega wątpliwości, że jest takie zagrożenie, ale znacznie mniejsze niż ryzyko trwania w defetystycznym systemie, w którym normą jest nicnierobienie, a dokładniej - marnowanie energii na wymyślanie, jak uzasadnić, iż tego zadania nie da się wykonać - uważa Piotr Rydzewski.
- Jakie rozprzężenie? - dziwi się Tomasz Wróblewski i odwołuje się do swojego przykładu. - Przecież właśnie udało nam się dokonać rzeczy niemożliwej: przeszliśmy po linie na drugą stronę ulicy! Ekstremalna mobilizacja nie byłaby możliwa, gdyby nie wiedza o wartościach.
