Wydaje się, że model dialogu jest trudniejszy do zastosowania. Dyskusja ożywia emocje, wznieca polemiczny zapał, ożywia i karmi nasze jedynie słuszne przekonania. Pozwala zabłysnąć. W zasadzie starczy jedna osoba zainteresowana toczeniem sporu, żeby wywołać podobne zachowania pozostałych uczestników rozmowy. Dialog wymaga współpracy wszystkich i stałego pilnowania zasad otwartości i neutralnego dociekania. Powstaje pytanie: kiedy i dlaczego warto podjąć taki wysiłek? Skąd płynie zainteresowanie dialogiem jako formą komunikowania się ludzi? Przekonanie do potrzeby dialogu niesie również ważne kwestie praktyczne: jakie mogą być formy dialogu i jak go poprowadzić?

Po co nam dialog?

Zainteresowanie rozwijaniem różnych form dialogu związane jest z aktualnymi wyzwaniami, przed którymi stają ludzie i organizacje.

1. Fizyk David Bohm stwierdził, że najpoważniejszą przeszkodą w poznaniu i zrozumieniu świata – także na gruncie nauki – jest dzielenie rzeczywistości na kategorie, dziedziny i zamykanie się w nich. Porozumienie między przedstawicielami różnych dyscyplin nauki polega na obronie własnej perspektywy – a nie – jak postuluje Bohm na poszukiwaniu nowych znaczeń poprzez otwieranie się na inną wiedzę i doświadczenie. Na gruncie przekonania, że postęp wiedzy wymaga odejścia od owej dzielącej świat zasady fragmentacji Bohm sformułował teorię dialogu. Teorię tę rozwinął i odniósł do praktyki działania organizacji Peter Senge w swojej znanej pracy na temat organizacji uczących się „Piąta dyscyplina”
2. Globalizacja niesie ze sobą wielokulturowość społeczeństw i organizacji. Stosowanie zasady wygrany-przegrany w życiu zróżnicowanych kulturowo społeczeństw prowadzi do eskalacji konfliktów, przemocy i fanatyzmu. Stąd poszukiwanie takich form komunikacji, które z jednej strony pozwoliłby skłonić podmioty konfliktów do konstruktywnego współdziałania, z drugiej zaś ułatwiły funkcjonowanie wielokulturowych organizacji.
3. Rosnące znaczenie kapitału intelektualnego w rozwoju ekonomicznym skłania organizacje do poszukiwania nowych bardziej efektywnych form uczenia się. Zwiększanie wartości firm i ich zdolności do osiągania rezultatów jest możliwe dzięki optymalnemu wykorzystaniu potencjału pracowników.

W odniesieniu do sytuacji z codziennego życia najbardziej potrzebujemy dialogu jeśli:

• Szukamy najlepszego, nowatorskiego rozwiązania problemu i potrzebujemy mądrości wszystkich zaangażowanych weń osób. Chcemy osiągnąć efekt synergii i zespołowego uczenia się.
• Zależy nam na wypracowaniu trwałego rozwiązania zaakceptowanego przez wszystkich, chcemy uniknąć aktywnej opozycji wobec istotnych decyzji, które mają być podjęte.
• Zależy nam na rozwiązaniu i wygaszeniu konfliktu – chcemy zapobiec resentymentom i dążeniom do rewanżu

Socjokracja – zarządzanie przez przyzwolenie

Socjokracja jako oparta na dialogu metoda zarządzania i podejmowania decyzji rozwinęła się w Holandii. Nic dziwnego – ciągłe doskonalenie złożonego systemu kanałów i zapór chroniących grunty przed morzem nauczyło Holendrów, że uzyskiwanie społecznej zgody wokół rozstrzygnięć decydujących o bezpieczeństwie wspólnoty jest życiową koniecznością. Pojęcia socjokracji użył po raz pierwszy w wieku XIX francuski filozof August Comte, mówiąc o takim systemie władzy, w którym każdy członek społeczności włączony jest w proces zarządzania. Praktycznie wizję Comte’a zastosował w wieku XX holenderski działacz pokojowy Kees Boecke w założonej przez siebie szkole. Uczeń tej szkoły Gerald Endenburg wprowadził socjokratyczne zarządzanie do biznesu, a konkretnie do swojej firmy Edenburg Elektotechnieck.
Na czym więc polega istota metody i czym ona różni się od dobrze nam znanej demokracji, czyli podejmowania decyzji zgodnie z wola większości? Socjokracja to uzyskiwanie zgody na zasadzie przyzwolenia, co znaczy, że nie szukamy rozwiązania, które ma najwięcej zwolenników, ale takiego, które nie ma aktywnych przeciwników. W praktyce oznacza to przyjęcie wniosku, wobec którego nikt nie zgłosił uzasadnionego sprzeciwu. Procedura podejmowania decyzji metodą socjokracji opiera się na kilku kluczowych zasadach:

1. Uczestnicy spotkania siedzą w kręgu co podkreśla ich równoważność. Spotkanie rozpoczyna się i kończy chwilą ciszy, która symbolizuje obecność i kontakt ze sobą tu i teraz.
2. Propozycje oraz ewentualny sprzeciw są uzasadniane, ale nie toczy się dyskusji wokół argumentów. Istotą jest ich wysłuchanie i zrozumienie.
3. Przechodzi wniosek (rozwiązanie, propozycja) który uzyskał przyzwolenie wszystkich zgromadzonych

W efekcie procedury socjokratycznej może się okazać, że wniosek, który uzyskałby większość głosów przepadnie, gdyż nie może zostać zmodyfikowany w sposób, który zlikwiduje sprzeciw. W efekcie przyzwolenie wszystkich może uzyskać propozycja mniejszościowa. Możemy sobie zatem wyobrazić sytuację, w której mimo, że najwięcej zwolenników miała propozycja budowy stadionu, podjęta zostanie decyzja postawienia nowej szkoły, na którą przyzwolili wszyscy podejmujący decyzję. Zasada przyzwolenia nie jest tożsama z konsensusem: wg zasady konsensusu wszyscy muszą zostać przekonani do danego rozwiązania, wg zasady przyzwolenia mogą być nadal najbardziej przekonani do własnego zdania – ważne by zadeklarowali że „potrafią żyć” z ostatecznie przyjętym rozwiązaniem.

Głęboka demokracja, czyli jak włączyć „nie” do decyzji

Technika głębokiej demokracji jest próbą połączenie podejścia większościowego z uwzględnieniem głosów mniejszości. Została stworzona w latach 70tych XX wieku przez Arnolda Mindella, psychologa badającego m.in. procesy międzygrupowe. Mindell w eskalacji społecznych radykalizmów dostrzegł słabość demokracji większościowej, która w praktyce często prowadzi do pominięcie głosów mniejszości. Niesie to zagrożenia wynikające ze schematu rywalizacji: silną opozycje, poczucie wykluczenia grup mniejszościowych i wreszcie brak ich konstruktywnego wkładu w przyjęte rozwiązanie. Istotą głębokiej demokracji jest włączenie „nie” w proces podejmowania decyzji. Podobnie jak w metodzie socjokracji jednym z założeń praktycznych jest powstrzymanie się od sporów i dyskusji wokół argumentów.
Procedura prowadzenia dialogu w konwencji głębokiej demokracji składa się z kilku kroków:

1. Sprawdzamy wolę grupy, czyli ustalamy wynik głosowania większościowego.
2. Poszukujemy „nie”, czyli pytamy o opinię osoby, które mają inne zadanie. Ważne jest zrozumienie uzasadnienia: dlaczego są przeciw? Chodzi tu o zejście na poziom interesów, potrzeb, które domagają się zaspokojenia.
3. Poszerzanie „nie”. Sprawdzenie czy inne osoby mają wątpliwości i zastrzeżenia, których jasno nie zgłosiły. Ważne jest wydobycie na światło dzienne wszystkich zastrzeżeń, które pozostając niejawne mogą prowadzić do nieświadomego sabotowania przyjętych ustaleń.
4. Włączanie „nie”. Ostatnim krokiem jest poszukiwanie rozwiązania spełniającego zarówno wolę większości, jak też uwzględniającego potrzeby mniejszości. Szukamy odpowiedzi na pytania: co może cię skłonić do poparcia wyboru większości? Jakie warunki musiałyby być spełnione, żebyś wycofała swoje „nie”?

Dialog w służbie uczenia się, czyli zawieszanie założeń

Wspomniany wzrost znaczenia kapitału intelektualnego w organizacjach niesie ze sobą nowe wyzwania zarządcze i organizacyjne. Sprostać im mogą organizacje uczące się, czyli takie, które osiągają wybitne rezultaty dzięki zaangażowaniu wszystkich pracowników w poszukiwanie i wdrażanie nowych rozwiązań. Warunkiem istnienia organizacji uczącej się jest rzeczywisty wpływ pracowników na podejmowanie decyzji oraz kreowanie rozwiązań systemowych uwzględniających wiedzę, doświadczenie i interesy wszystkich grup w firmie. Piotr Senge, wspominany już wizjoner organizacji uczącej się, podaje w swoich książkach przykłady wskazujące na to, że jego koncepcja nie jest zbiorem pięknych idei, ale rzeczywistą możliwością. Jednym z warunków wdrożenia zasad zespołowego uczenia się jest praktykowanie dialogu jako formy komunikacji.
Kluczowe dla dialogu jako formy zespołowego uczenia się jest otwarcie na treści wnoszone przez innych oraz gotowość ich zrozumienia i rozważenia. Najtrudniejszym i koniecznym elementem jest zawieszanie własnych założeń - czyli większości naszych przekonań na temat tego, co jest słuszne, gdzie leży racja, jak powinno być. Nie chodzi o to żeby z nich rezygnować, ale o to, żeby podczas dialogu naprawdę słuchać drugiej osoby, nie oceniając.
Prowadzenie sesji dialogowej wymaga wielkiej uważności i oczywiście zgody wszystkich uczestników. Podstawowe zasady to:

1. Zawieszenie założeń. Zwykle ludzie zajmują pewne stanowisko, którego potem bronią. Inni przyjmują stanowisko odmienne i następuje polaryzacja. Podczas sesji dialogowej badamy niektóre z założeń leżących u podstaw naszych kierunków działania i strategii, ale nie zajmujemy się ich obroną.
2. Działanie bez hierarchii. Prosimy wszystkich o zostawienie stanowisk za drzwiami. Podczas spotkania wszyscy mają tę sama pozycję – wyjątkową rolę pełni tylko moderator, który utrzymuje tok dialogu.
3. Atmosfera dociekliwości. Zgadzamy się, żeby wszyscy badali myślenie prowadzące do ich poglądów, głębsze założenia, które mogą żywić, i dane, które doprowadziły ich do tych poglądów. Będzie więc na miejscu zadawanie innym pytań w rodzaju „Co skłania cię do powiedzenia czegoś lub wierzenia w coś” albo „Dlaczego pytasz o to lub owo?”

Istota dialogu

We wszystkich wariantach dialogu powtarza się kilka elementów kluczowych:

1. Odejście od polemiki, czyli obalania przeciwnych argumentów – przedstawiamy swoją opinię, a nie walczymy z inną.
2. Otwartość i obecność – co w praktyce oznacza oddanie się słuchaniu i rozumieniu tego o czym jest mowa, a nie pozostawanie we władzy wcześniej przyjętych przekonań i założeń.
3. Zgoda na działanie moderatora, osoby, która dba o prowadzenie spotkania zgodnie z zasadami dialogu.
4. Równorzędność głosu wszystkich uczestników dialogu (z wyjątkiem głosu moderatora w kwestiach formalnych).

Uczenie się dialogu jest zadaniem, które obejmuje zarówno poziom umiejętności komunikacyjnych: zadawania pytań, słuchania, dociekania, jak również, a może przede wszystkim poziom postaw: praktykowania otwartości, pozbywania się uprzedzeń, zrezygnowania z rywalizacji. Tylko wówczas możemy zbierać owoce rzeczywistej współpracy.