Najważniejszym punktem krytycznym dla powodzenia oceny 360 jest komunikacja. Jej rola rośnie, jeśli taki proces jest przeprowadzany w organizacji po raz pierwszy. Jak wszystko co nowe budzi on z początku nieufność. Osoby prowadzące projekt powinny więc skupić się na zapewnieniu pełnej informacji o jego celach i przebiegu oraz na wsparciu uczestników. Rozważyć można nawet strategię nadinformacji, czyli przeciążenia komunikatami, tak aby zapewnić jak największe zrozumienie dla procesu (a w konsekwencji jego akceptację).

Po pierwsze: informować

Optymalnym wyjściem jest przeprowadzenie grupowych spotkań dla wszystkich osób biorących udział w ocenie. Po przekazaniu kompleksowych informacji uczestnicy powinni mieć szansę na zadanie pytań oraz dyskusję nad celami i przebiegiem procesu. Uzupełnieniem spotkań powinny być materiały informacyjne wysłane do zainteresowanych, które w kompleksowy sposób odpowiedzą na wszelkie pytania i wątpliwości. Dla wszystkich czytelne powinno być czytelne do kogo można zwrócić się z pytaniami po spotkaniu i kto będzie dyżurnym „help deskiem” w sprawach związanych z 360.
Co może się stać, gdy zabraknie informacji? Prawdopodobnie powstaną plotki „po co tak naprawdę to robimy?”. Ryzykujemy też, że proces oceny będzie postrzegany jako zagrożenia dla ocenianych, co z kolei wpłynie negatywnie na rzetelność otrzymanych danych.
Co komunikować? Wszystko, co może być istotne, a przede wszystkim: cel oceny. Jeśli ma być on czysto rozwojowy, od początku powinno być jasne, że wyniki nie będą bezpośrednią podstawą decyzji personalnych.

Zapewnić o anonimowości

Podczas kontaktów z pracownikami można wyczuć ich nastawienie do projektu. Jeśli w organizacji nie istniał do tej pory żaden system oceny, to 360 może spotkać się z dużym oporem. W pierwszej kolejności warto wtedy zainwestować czas i środki w przygotowanie prostszej metody ewaluacji (np. oceny tylko przez przełożonego, połączonej z samooceną). Utoruje to drogę do bardziej zaawansowanych metod, zbuduje podstawę do „tradycji” udzielania informacji zwrotnej. Klasyczne 360 może być kolejnym etapem, wprowadzonym np. po kilku latach.
Jeden z kluczowych aspektów komunikacji to anonimowość oceniających. O ile przełożony jest zwykle jeden, o tyle już pozostałe grupy powinny mieć pewność, że indywidualne oceny nie będą przedmiotem analizy oraz że podwładni i współpracownicy oceniają „razem” – każda z ocen jednostek składa się na ocenę całościową grupy. Oceniany jest informowany o wynikach oceny całej grupy, bez wskazywania, kto konkretnie udzielił jakiej odpowiedzi.
Poszczególne grupy powinny mieć po kilku przedstawicieli – minimalną liczbą wydaje się tu 3. Przy mniejszej liczbie osób trudno mówić o anonimowości, ale i na to jest rada. Jeśli oceniany ma np. tylko dwóch podwładnych, to ocena tych osób (czyli prezentacja wyników ich odpowiedzi) jest łączona z inną grupą (np. współpracowników). Unikamy zatem sytuacji, w której średnia ocena danej grupy przedstawiana jest na podstawie oceny jednej czy dwóch osób.
Oczywiście optymalna jest sytuacja, gdy informacja zwrotna jest przekazywana bezpośrednio, na bieżąco, twarzą w twarz. Jednak w większości organizacji nie ma na to miejsca z przyczyn zarówno relacyjnych, jak i organizacyjnych (brak czasu, możliwości czy tradycji spotkań temu poświęconych). Wpływ ma tu także kultura narodowa – w Polsce trudno jest o bezpośredni feedback, zwłaszcza, jeśli jest on negatywny (nawet z konstruktywnymi założeniami). Dla wielu firm z oceną 360 jest trochę jak z demokracją – dotychczas nie wynaleziono lepszego sposobu na przekazanie tak kompleksowej informacji zwrotnej.

Niuanse kwestionariusza i organizacji

360 przeprowadzona w sposób niepoprawny, może przyczynić się do dużego zamętu w organizacji, niechęci i szkód na poziomie jednostek (takich jak np. utrata zaufania do procesów oceny, spadek motywacji ocenianych, plotki, negatywne postrzeganie osób odpowiadających za projekt). Dlatego warto się do niej starannie przygotować.
Jeśli ocena dotyczy kompetencji, ankietowane osoby oceniają konkretne zachowania, składające się na kompetencje organizacyjne. Dokonują tego zwykle na skali częstotliwości określającej, jak często dana osoba prezentuje wybrane zachowania. Dobrze, jeśli oceniający mają możliwość dodania komentarzy do pytań zamkniętych. Daje to dodatkową głębię odpowiedzi.
Podobnie jest z pytaniami otwartymi. Z naszych doświadczeń i pracy z menedżerami różnych szczebli wiemy, że odpowiedzi na nie (bez wskazywania na to, kto ich udzielił) są najcenniejszą wskazówką odnośnie wzmacniania czy korekty poszczególnych zachowań w miejscu pracy. Warto zatem „wyposażyć” ankietę w kilka pytań otwartych, umożliwiających odpowiadającym swobodną wypowiedź. Podstawą konstrukcji kwestionariusza jest jak najwierniejsze dopasowanie zadawanych pytań do rzeczywistości firmowej. Niekiedy oznacza to konieczność przygotowania kilku jego wersji dla różnych poziomów hierarchicznych, czy też grup funkcjonalnych (inne kompetencje np. w dziale HR, niż w dziale sprzedaży).

Dzisiaj ocena najczęściej dokonywana jest przy pomocy systemów umieszczonych w intranecie lub na zewnętrznym serwerze z dostępem on-line. Osoby biorące w niej udział otrzymują indywidualne hasła i loginy do systemu, w którym wypełniają kwestionariusz. W przypadku firm np. produkcyjnych, nadal (przynajmniej dla części pracowników) w użyciu są ankiety papierowe, z których wyniki przenoszone są do systemu komputerowego, generującego na ich podstawie raporty dla ocenianych.
Program służący do oceniania powinien być maksymalnie prosty w obsłudze. Każda kolejna dodana funkcjonalność przełoży się na większą liczbę pytań i wątpliwości użytkowników, co przy procesach, w które zaangażowane jest kilka tysięcy osób, może urosnąć do rangi poważnego problemu. Oceniający powinni być skupieni na przedmiocie oceny, nie zaś na niuansach obsługi programu czy strony internetowej. Wybór i konstrukcja samego programu do oceny mogą zdecydować o powodzeniu całego przedsięwzięcia.

Aby zapewnić lepszy komfort ocenianym i oceniającym, firmy często decydują się na zakup oceny u zewnętrznych dostawców. Przy wyborze partnera do tego typu projektu warto zwrócić uwagę na jego dotychczasowe doświadczenie i możliwość zaoferowania pełnej usługi (w rozbudowanej wersji – od przygotowania systemu kompetencji, przeprowadzenie oceny i sesje informacji zwrotnej po projekty szkoleniowo-doradcze na poziomie organizacji i wsparcie coachingowe dla ocenianych).

Autor jest konsultantem w House of Skills, od ponad 5 lat zajmuje się projektowaniem i przeprowadzaniem ocen pracowniczych. Można się z nim skontaktować pod adresem: michal.zaborek@weknowhow.pl