Standardowo, fizycznym „produktem” oceny 360 jest raport dla każdego z ocenianych. Jest on z reguły przekazywany podczas sesji informacji zwrotnej i w sposób szczegółowy przedstawia wyniki oceny w podziale na całościowe, cząstkowe (różnych grup) i samoocenę (prezentowaną w celach porównawczych).

Sesja dla ocenianego

Prowadzący sesję informacji zwrotnej powinien zadbać, aby miało ono charakter dyskusji, a nie monologu. Jego zadaniem, poza przekazaniem podstawowych wniosków, jest raczej pójście za oczekiwaniami i potrzebami ocenianego.
Otrzymane wyniki 360 rozpatruje się zawsze w danym kontekście i sytuacji zawodowej ocenianego. Udzielałem kiedyś informacji zwrotnej osobie, która otrzymała znacznie niższą ocenę zachowań opisujących kompetencję „wywieranie wpływu” niż podczas 360 przeprowadzonej rok wcześniej. W trakcie rozmowy okazało się, że w ciągu ostatnich 12 miesięcy w wyniku reorganizacji została zdegradowana na niższe stanowisko. Trudno zatem było mówić o potencjale do większego wywierania wpływu w nowej roli.
Znaczenie może mieć także efekt świeżości. Dobrze jest więc ustalić, jakie ważne wydarzenia miały ostatnio miejsce w życiu zawodowym ocenianego i co mogło mieć największy wpływ na ocenę w poszczególnych grupach. Konsultant, który podczas sesji podsumowującej koncentruje się tylko na przekazie informacji może łatwo doprowadzić do sytuacji „wyłączenia się” ocenianego.
Nie chodzi też o to, aby przekazać jak najwięcej szczegółów, ale o to, aby wspólnie zastanowić się nad mocnymi stronami i słabszymi ocenami – i tym, co z tego może wynikać dla ocenianego menedżera. Nacisk położony winien być na jego mocne strony, jako że w tych obszarach ma szansę na największy wzrost efektywności.

Nad czym warto się zastanowić?

• Jakie są silne strony ocenianego menedżera, na czym warto budować?
• Które obszary rozwojowe wymagają interwencji?
• Jakie są kluczowe różnice postrzegania ocenianego przez poszczególne grupy pracowników?
• Jakie wnioski mogę wyciągnąć dla współpracy z podwładnymi/przełożonym?
• Jakie są niespodzianki? W których miejscach samoocena różni się od oceny innych i co może z tego wynikać?

Spotkanie może zakończyć się ustaleniem planu działania wynikającego z wniosków z oceny.

Sesja z podwładnymi

Kolejnym etapem powinno być spotkanie osoby udzielającej informacji zwrotnej z przełożonym ocenianych, na którym otrzymuje on informację o wynikach procesu. Pozwoli to lepiej przygotować działania rozwojowe i łatwiej właściwie zinterpretować poszczególne wyniki – także w szerszym kontekście organizacyjnym.
Ciekawy pomysł to spotkanie ocenianego ze swoimi podwładnymi i współpracownikami w celu omówienia wniosków z oceny. Zwykle nie jest ono wymagane przez firmę, ale może sprzyjać lepszemu zrozumieniu wzajemnych oczekiwań i budować zaufanie do procesu oceny. Choć podstawą 360 jest anonimowość, to czasem warto przedyskutować niektóre wnioski na forum (pomijając „kto, jak ocenił”). Może to być przyczynkiem do tworzenia nowych, lepszych standardów współpracy.
Spotkanie ocenianego ze swoim przełożonym poświęcone analizie wyników jest najczęściej „wpisane w proces”. Często stanowi ono część rocznej rozmowy podsumowującej, w czasie której analizowane są wyniki i ustalany plan rozwojowy na kolejny okres.

Bez szefa ani rusz

Często prozaicznym problemem, z którym boryka się dział HR czy zewnętrzny dostawca pracujący nad oceną jest niewypełnienie ankiet. Zatem kolejny moment krytyczny procesu 360 to praktyczne wsparcie poparte działaniem od najważniejszych osób w firmie. Jeśli ocena dotyczy całej organizacji, będzie to zarząd. Nie chodzi tu o uczestnictwo w pracach przygotowawczych, ale o zaangażowanie w samą ocenę. Nic tak nie wspiera projektu, jak dobry przykład „z góry”. To sygnał, że proces jest ważny.
W jednej z firm produkcyjnych, w której miałem okazję prowadzić taki projekt, na dwa dni przed ostatecznym zamknięciem procesu, w którym oceniało ponad tysiąc osób, brakowało około 300 ankiet. Wydawało się, że sytuacja jest na tyle trudna, że konieczne będzie przesunięcie terminu zakończenia projektu. Udało się jednak dzięki zaangażowaniu prezesa, który wypełnił swoje ankiety, a następnie poprosił o to e-mailem wszystkich „maruderów”.

360 to dopiero początek

Sama ocena 360 i informacja na temat postępowania otrzymana z różnych perspektyw nie jest w stanie wpłynąć na podniesienie efektywności czy lepszą współpracę. Kluczowe są działania, które podejmie się w wyniku analizy jej rezultatów. Powinny one być zorientowane na wzmocnienie mocnych stron i zniwelowanie słabości. Informacja zwrotna z wielu perspektyw może być tu bardzo pomocna.
360 powtarzana w regularnych interwałach czasowych (np. co rok - dwa lata) pozwala śledzić zmiany w zachowaniach i jakości współpracy menedżerów z zespołem. Jej wyniki świadczą o efektywności podejmowanych działań rozwojowych i rzucają dodatkowe światło na sytuację i aktualny poziom kompetencji i umiejętności pracowników.
Ocena 360 stopni postrzegana jest często jako coś zagrażającego. Ludzie nie lubią, gdy się ich ocenia. Receptą na to może być przeprowadzenie procesu z uwzględnieniem niebezpieczeństwa newralgicznych momentów oraz koncentracja całego projektu na celach rozwojowych – tak, aby w jak najlepszy sposób wykorzystać mocne strony ocenianych pracowników. Kluczowa powinna być także świadomość, zarówno u ocenianych, jak i mocodawców projektu, że ocena nie jest celem samym w sobie. Jej zakończenie powinno być raczej początkiem, niż końcem drogi.
Pozostawienie ocenianych samym sobie z wynikami może prowadzić do frustracji, spadku motywacji i niechęci do kolejnych inicjatyw HR-owych. Dlatego warto już na początku odpowiedzieć sobie na pytanie „co po ocenie?”. Kolejnymi etapami może być program coachingowy dla wybranych pracowników, indywidualne i organizacyjne projekty rozwoju, zmiany, szkolenia podnoszące kluczowe umiejętności, czy też, po pewnym czasie, kolejna ocena 360. W wielu organizacjach powtarzalna ewaluacja kluczowych osób jest podstawą procesów rozwojowych, prowadzących do większej efektywności jednostek i zespołów.

Autor jest konsultantem w House of Skills, od ponad 5 lat zajmuje się projektowaniem i przeprowadzaniem ocen pracowniczych. Można się z nim skontaktować pod adresem: michal.zaborek@weknowhow.pl