W negocjacjach handlowych, sytuacja jest ściśle określona – jest to etap procesu kupna – sprzedaży, mający ustalić i zatwierdzić warunki współpracy. Zwykle następuje po etapie analizy potrzeb i prezentacji rozwiązania / produktu, a poprzedza etap finalizacji. Spójrzmy, zatem na kontekst całego procesu sprzedaży, żeby przeanalizować cele poszczególnych graczy.

Podstawowym wyzwaniem, które prowadzi do negocjacji są ograniczenia finansowe i wysokie oczekiwania, które przedstawia kupujący. Czy możemy znaleźć kryteria, dzięki którym sprzedawca może skutecznie negocjować i egzekwować wobec kupującego swój udział w inwestycji, jako równoprawny partner i doradca?

Zanim spróbujemy odpowiedzieć na powyższe pytania, na początek warto przyjrzeć się rozbieżnym oczekiwaniom, jakie wywołuje rola sprzedawcy, a szczególnie sprzedawcy-eksperta, tzw. „specjalisty”. Sprzedawca, rozmawiając z nowym klientem, podkreśla swoją znajomość produktu, kreatywnie opisuje korzyści płynące z zastosowania jego rozwiązania, buduje zaufanie klienta do swoich kompetencji. Efektem tego, w oczekiwaniach sprzedawcy, jest uzyskanie zamówienia, które będzie wyrazem powyżej przedstawionych atutów.

Czego i kogo natomiast oczekuje klient? Przerysowując trochę proporcje, klient często oczekuje specjalisty, który dla zdobycia zamówienia zrobi prawie wszystko – np. przygotuje analizy wpływu wdrożenia czy udostępni produkt do testów… za darmo. Przypatrzmy się stwierdzeniom przykładowych kupujących: „sprzedawca musi przecież udowodnić mi swoją przydatność”, „przecież po to Pan jest, żeby mi Pan przełożył na specyfikację to, czego ja potrzebuję. Jak Pan dobrze wykona swoją robotę, to myślę, że ma Pan szansę na ten kontrakt” – tego typu zagrywki są określane wspólnym mianem „oczekiwania bezpłatnego konsultingu”.

Co więcej, klienci słusznie przewidują – a czas spowolnienia gospodarczego obserwację tą potwierdza – że oferenci zrobią (prawie) wszystko, aby wygrać kontrakt. Klienci kierują, zatem rozmowami, okazując swój sceptycyzm, niezadowolenie przedstawionymi propozycjami, jasno komunikując, że oczekują znacznie więcej. Powszechność takiego stylu działania klienta powoduje, że sami sprzedawcy stosują zagrywki „uderzenia wyprzedzającego” i w odpowiedzi na przedłużające się milczenie klienta po zakończonej prezentacji oferty, sami zaczynają dodawać różne opcje, rozszerzenia i rabaty do swojej propozycji. Czy oznacza to, że klientowi wystarczy, zatem robić groźne miny, aby uzyskać ponadprzeciętną jakość oferty, a sprzedawca musi grać w tą grę, bo „takie mamy czasy”?

Natura gry handlowej, która leży u podłoża dyskusji o negocjacjach jest oparta na licytacji pewnych zasobów i atutów, które trafiają do gry. Sprzedawca może rozgrywać atutami wizji korzyści płynących z rozwiązania problemu, oryginalności rozwiązania, własnych kompetencji i doświadczenia gwarantującego satysfakcję klienta. Klient może wystawić do gry swoją deklarację dysponowania atrakcyjnym budżetem na zakup rozwiązania, gotowością do szybkiego zawarcia transakcji (jeszcze przed końcem miesiąca), użyczeniem sprzedawcy prestiżu swojej marki do jego listy referencyjnej, skalą, złożonością i nietypowością zamówienia. Kto wygra tą rozgrywkę? Trudno znaleźć obiektywną miarę wartości wymienionych deklaracji i wycenić skuteczność tych atutów, można tylko przyjrzeć się sposobowi wykorzystania swoich walorów przez graczy w trakcie rozgrywki negocjacyjnej i ocenić ich skuteczność.

Zaczyna kupujący żądając na wejściu spełnienia swoich warunków wstępnych, czyli np. wykonania analizy zastosowania rozwiązania za darmo. Sprzedawca wchodzi do gry, akceptując podany warunek i wykonując żądaną usługę. Kupujący zaprasza do kolejnej tury, gdzie tym razem żądaniem jest wykonanie projektu, który ma wygrać w konkursie ofert czy w przetargu. Jednocześnie kupujący ma świadomość ukrytego asa w rękawie, nie przedstawiając klarownie kryteriów dokonywanego wyboru. Sprzedawca wykonuje oczekiwaną usługę. Kupujący wydaje wstępną deklarację swojego stosunku do otrzymanego projektu, zawierającą się w słowach „tak, ale…” i uzupełnioną litanią poprawek do wprowadzenia, w tym na prominentnym miejscu umieszczoną dezaprobatą dotyczy wysokości kosztów. Sprzedawca ma przeczucie, że sukces już bliski (w końcu to już negocjacje finansowe, a poświęciłem już tyle czasu i energii, że obniżenie ceny nie wydaje się aż takim poświęceniem w tym momencie!), modyfikuje zatem ofertę, obniża cenę poniżej swojego minimalnego poziomu i przedkłada ją do kolejnej rundy zatwierdzeń. Otrzymuje kolejną ocenę warunkową i siada do kolejnych modyfikacji. Wymęczony w ten sposób projekt, wyceniony na „głodowej” marży jest akceptowany przez klienta, a transakcja realizowana. Sukces to zatem, czy porażka?

Prześledźmy „od kuchni”, jak grali gracze. Kupujący używał przez cały czas swoich kart związanych z koniecznością podporządkowania projektu wymogom budżetowym (często niesprecyzowanym do końca), przebijając karty/argumenty sprzedawcy - „niezaprzeczalnych” korzyści płynących z tego rozwiązania. Kupujący wygrywa, często nawet dysponując kartami/argumentami daleko słabszymi, ale narzucając grę, w której przez uzurpację zapewnia sobie natychmiastową przewagę, jako pierwszy określając reguły gry.
Sięgnijmy teraz do problematyki postawionej na początku artykułu i rozważmy możliwość uzyskania partnerstwa w dialogu sprzedawca – kupujący i w rozwiązaniu dylematu jakość rozwiązania budżet. Z przeprowadzonej powyżej analizy wyłaniają się kluczowe pytania dotyczące zagrywek negocjacyjnych: czy ustalenie na początku rozmów twardych i jasnych warunków współpracy może zrazić czy usatysfakcjonować kupującego? Czy ustalenie należności za dokonywane modyfikacje projektu będzie odbierane jako wyciąganie pieniędzy czy też, jako czynnik dyscyplinujący klienta do czytelnego formułowania swoich oczekiwań co do efektu pracy sprzedawcy? Czy ustalenie harmonogramu decyzji cząstkowych stanowiących momenty krytyczne współpracy mogą odstraszyć kupującego czy też przekonać go do profesjonalnej relacji proponowanej przez sprzedawcę?

Czynnikiem w największym stopniu wpływającym na reakcję klienta na powyższe pytania będzie stopień zaangażowania się kupującego w problem uzyskania optymalnego kosztowo rozwiązania. Jeżeli ten stopień zaangażowania jest niski, to chęć zmylania osoby sprzedawcy we wszystkich stadiach współpracy będzie bardzo wysoka. Jeżeli natomiast poziom zaangażowania kupującego w uzyskanie rozwiązania zgodnego z założeniami i dającego mu wymierne korzyści będzie wysoki, to w cenie będzie współpraca z partnerem, który dysponuje silnymi kartami doświadczenia i kompetencji. Krytyczną umiejętnością zatem, z punktu widzenia uzyskania partnerskich negocjacji będzie możliwość wpłynięcia przez sprzedawcę na poziom zaangażowania klienta, a następnie pokierowanie tym zaangażowaniem. Zaś w uzyskaniu zaangażowania niezbędne będzie przeprowadzenie wnikliwej rozmowy dotyczy oceny problemu przez samego klienta oraz umiejętność błyskawicznego przełożenia swojej oferty produktowej/usługowej na język korzyści i atutów w odpowiedzi na wyłaniający się konkretny obraz problemu naszkicowany w rozmowie przez kupującego.