Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Do you feel you have reached a barrier at work that is preventing you from developing your full potential? Do you want to fast-track your career and rise to a C-level position? Or perhaps you aspire to achieve a significant salary increase in the short term?
Firmy zatrudniają mniej pracowników oraz stawiają na potwierdzone doświadczenie zawodowe zamiast wykształcenia akademickiego - takie wnioski prezentuje najnowszy raport badawczy przygotowany przez SOFTSWISS ...
Przemysław Pohrybieniuk. Fot. Jan Kasper Ta wiedza dotarła już np. do koncernu Danone. We wszystkich jego filiach co dwa lata prowadzi się wewnątrz firmowe badanie menedżerów, aby sprawdzić, w jakim stopniu realizowane są cele biznesowe korporacji i co ewentualnie stoi na przeszkodzie, by je osią gnąć. Uzyskiwane informacje mają za zadanie pomagać w doskonaleniu zarzą dzania koncernem, czy też raczej w jego samodoskonaleniu, jak to ujmuje Przemysław Pohrybieniuk, dyrektor ds. relacji zewnętrznych Danone Polska.
W Polsce rutynowemu badaniu kierowników towarzyszył jakiś czas temu dodatkowy specjalny audyt komunikacyjny, zrobiony na lokalne potrzeby.
- Analizowano, jakie informacje pracownicy uzyskują
- mówi Przemysław Pohrybieniuk. - A także - jakie i od kogo chcą
otrzymywać, jeśli chodzi o tzw. wewnętrzną
komunikację korporacyjną
i zarządczą
(czyli w poszczególnych pionach) przedsiębiorstwa. Wyniki analizy utwierdziły nas w przekonaniu, że należy doskonalić te elementy, które wzmacniaja skuteczność i precyzję komunikacji typu góra-dół, prowadząc m.in. do jeszcze silniejszego zaangażowania kierowników w realizację strategii firmy.
Średni szczebel zarzą dzania oczekiwał m.in. informacji lepiej dobranych i przekazywanych w skuteczniejszej formie. Po to, by tym łatwiej dało się określić działania, które przede wszystkim należy podejmować w stale zmieniających się warunkach.
W polskim oddziale Danone rzecz sprowadzała się do ulepszeń. Ale w wielu firmach niewiedza w tym względzie jest tak duża, że wymaga to totalnej rewolucji. A poza tym rodzi dalsze niebezpieczeństwa, jak choćby brak zaangażowania personelu w wykonywaną pracę.
W Danone postanowiono udoskonalić proces planowania strategicznego. Jak? Poprzez zmianę sposobu komunikowania przez zarząd celów firmy menedżerom oraz przez tych ostatnich - swoim pracownikom. Komunikowanie odbywa się w ten sposób, że kierownicy poszczególnych działów spotykają się na specjalnych warsztatach, podczas których wspólnie dyskutują nad możliwą
taktyką osią
gania celów strategicznych przedstawionych przez zarząd. Ale zanim do dyskusji dojdzie, szef każdego działu wraz z zespołem podległych mu menedżerów zastanawia się, czy jego pion rzeczywiście może wnieść swój unikalny wkład w taki czy inny proces biznesowy wiodą
cy do zakładanych rezultatów. Jeżeli uzna, że w jakimś stopniu powinien się w ów proces włączyć, przygotowuje nie więcej niż trzy propozycje wkładu swojego działu w realizację danego celu.
Na spotkaniu wszystkich menedżerów opracowane tą
drogą
koncepcje są
omawiane, udoskonalane. A przy okazji, co bardzo ważne, każdy widzi, jak przebiegają
procesy biznesowe w poprzek pionów i z tej perspektywy może wpływać na wkład innych i modyfikować swój własny. Wreszcie następuje głosowanie: cała kadra kierownicza demokratycznie wybiera te propozycje, które uzna za najlepsze.
Kolejny krok to narady wewną trz pionów, podczas których ich szefowie ustalają wraz ze swymi podwładnymi szczegółową taktykę realizacji wytypowanych "unikalnych wkładów", rozpisanych na czą stkowe zadania konkretnych osób. Tak opracowany koncept trafia do zarządu, do akceptacji. Na koniec każdy wie dokładnie, co ma robić i dlaczego, a przy tym widzi to w perspektywie osobistej.
- To bardzo ważne, by ludzie mogli cele firmy przełożyć na swój plan osobisty - mówi Roman Rostek z firmy doradczej GFMP Management Consultants. - Jednym ze szkodliwych złudzeń zarządów i menedżerów jest przekonanie, że pracowników interesuje wizja strategiczna i cele przeprowadzanych w firmie zmian, dlatego wystarczy zrobić odpowiednią prezentację i będzie dobrze. Tymczasem jest zupełnie inaczej: tak naprawdą, ludzie zaczną się o owe cele dopytywać, a następnie realizować je dopiero wtedy, gdy będzie wiadomo, jak strategia pracodawcy wpłynie na ich konkretne zadania i wynagrodzenie w najbliższym roku.
Podobnie jak Danone, także inne firmy zaczynają wprowadzać zmiany w sposobach komunikacji góra - dół, aby ich menedżerowie mogli działać skuteczniej i sprawniej realizować cele zarządu. Dyskusje kadry kierowniczej nad sposobami wcielenia w życie firmowej strategii, a następnie - wypracowywanie taktyki na poziomie poszczególnych działów, odbywają się też np. w Kompanii Piwowarskiej. spółka widzi w tym ważny oręż w walce o wzrost sprzedaży po nie najlepszym dla całej branży piwnej 2004 roku.
Kilka lat temu do dyskusji nad strategią i taktyką spółki wcią gnięto całą kadrę kierowniczą Sanitec Koło, co zaowocowało nie tylko świeżymi i udanymi pomysłami marketingowymi, ale z czasem także zmianą mentalności pracowników i całej kultury organizacyjnej spółki. Stała się ona dzięki temu szybsza i bardziej elastyczna.
Oczywiście, każde przedsiębiorstwo znajduje indywidualne rozwiązania, stosownie do sytuacji. W BAT np. kierownicy co miesiąc dostają informację o tym, co się dzieje w firmie i spotykają się ze swoimi podwładnymi, by z nimi o tym porozmawiać. Ci ostatni co jakiś czas wypełniaja ankietę, by można się było zorientować, czy te spotkania rzeczywiście pomagają im w zrozumieniu sytuacji przedsiębiorstwa i własnego w nim miejsca oraz roli. Menedżerowie, co prawda, różnie reagują na te ankiety - nie lubią być kontrolowani. Jednak jest to raczej łagodna kontrola, która ma im pomóc w poprawie własnej efektywności. Kontrolę tą traktuje się jak źródło wiedzy, odpowiadającej na ważne pytanie: czy tzw. komunikacja kaskadowa, czyli przekazywanie informacji w dół, po kolei, przez każdy szczebel w hierarchii, rzeczywiście działa. Jeśli coś szwankuje, można to szybko wykryć i poprawić.
- Kolejnym mitem, obok złudzenia, że pracownikom wystarczy zaprezentować strategię firmy, aby ją sobie przyswoili, jest przekonanie, iż komunikacja kaskadowa, raz uruchomiona, zawsze zadziała - przestrzega Roman Rostek. - Owszem, zadziała, ale tylko i wyłą cznie wtedy, gdy komunikat jest właściwie "sformatowany", a kierownicy mają świadomość, że sposób, w jaki informują swoich podwładnych będzie dość szybko zweryfikowany.
Cóż, menedżerowie nie są
święci i nierzadko nad swoją skuteczność przedkładają
rozkoszowanie się poczuciem władzy. Nie chcą
zatem przekazywać w dół części informacji, gdyż uważają
, iż w ten sposób trochę tej władzy tracą
. Albo udzielają
ich tylko wtedy, gdy ktoś sam o nie zapyta (a podwładni tego z reguły robić nie lubią
). Czy też przekazują
je wybranym, kierują
c się szkodliwą
, choć nadal powszechną
zasadą
"dziel i rzą
dź". Ską
diną
d, takie zachowanie ma krótkie nogi: pracownicy i tak się w końcu dowiadują
tego, co dla nich ważne, a szef zupełnie traci autorytet.
Jednak wina leży też bardzo często po stronie zarządów firm, hołdujących przekonaniu, iż wystarczy przekazać w dół informacje, które są
istotne dla rady nadzorczej, no, może jeszcze dla dyrektorów. Nie ułatwiają
tym samym życia menedżerom, którzy nie otrzymują
danych faktycznie interesujących ich pracowników. Pytanie: "i co ja mam im teraz powiedzieć?" zadaje sobie w polskich przedsiębiorstwach wielu kierowników, nawiasem mówiąc nie tylko średniego szczebla.
Co więcej, czasami zarządy zdają się wyłą cznie na jeden, "kaskadowy" kanał komunikacyjny, a należałoby wykorzystywać dodatkowe sposoby dotarcia do ludzi. W firmowej gazetce czy portalu internetowym da się wytłumaczyć więcej zawiłości. Z kolei na tablicy ogłoszeń można zamieścić hasłowe, najważniejsze informacje, co jest bardzo przydatne np. wszędzie tam, gdzie odbywa się produkcja.
Jedno jest pewne: gdy w przedsiębiorstwie dochodzi do zaniedbań w kwestii informacji przekazywanych w dół ze szczebla na szczebel (co jest najczęstszym i najbardziej naturalnym sposobem komunikowania celów, ku którym zmierza cała firma), budzą się demony. Najpaskudniejszy z nich to plotka zastępująca prawdę i skłaniajaca personel do czynów nie zawsze zgodnych z interesem pracodawcy. Na przykład do odejścia z pracy, na co przede wszystkim decydują się najbardziej wartościowi ludzie. W najlepszym przypadku plotka jest przyczyną silnego spadku motywacji do działania albo do wykazywania się nie tam, gdzie firma najbardziej potrzebuje lub nawet w sposób, który jej ostatecznie szkodzi. Najdrastyczniej widać to wtedy gdy w przedsiębiorstwie zachodzą duże zmiany. Dwie trzecie fuzji i przejść na świecie nie udaje się w dużej mierze właśnie z tych powodów, choćby były najstaranniej zaplanowane.
