Jak domyślasz się z tytułu tego tekstu, autorami rozwiązania są menedżerowie firmy Apple. Chodzi o system iPod + iTunes.

Technika iPod pozwala poszczególnym użytkownikom personalizować swoje doświadczenia z wyborem muzyki na zasadzie wyboru pojedynczych utworów. Pojemność magazynowa systemu iPod, wynosząca tysiące utworów, pozwala poszczególnym użytkownikom personalizować konkretne listy muzyczne zależnie od pory dnia i mody bez względu na to, gdzie się znajdują – w parku, w sali gimnastycznej, w domu lub w samochodzie, w drodze do pracy. Poszczególni użytkownicy mogą również miksować muzykę z wstawkami wiadomości i innymi pożytecznymi informacjami według swego wyboru. W istocie, pozwala to każdemu z nas współtworzyć nasze własne doświadczenia. Firma Apple kontroluje ponad 80% rynku muzyki cyfrowej o wartości 4 miliardów dolarów, który to rynek według oczekiwań do 2008 roku ma się powiększyć o 100%.

Rozpatrzmy bazę zasobów firmy Apple. Treść muzyczna pochodzi zarówno z wielkich, jak i małych firm przemysłu muzycznego, plus od kilkunastu niezależnych artystów. Treść wstawek wiadomości i innych informacji pochodzi z tradycyjnych mediów oraz od pojedynczych osób i firm. iPod jako narzędzie jest produktem wytworzonym wspólnie z partnerami z całego globu. Piąta generacja iPod posiada 30 gigabajtów pamięci. Napędy dysku są dziełem firmy Toshiba, za wyświetlacze odpowiadają firmy Matsushita i Toshiba z Japonii, pamięć SDRAM pochodzi od Samsunga z Korei Południowej, a procesory wideo – z amerykańskiej firmy Broadcom. Końcowy montaż odbywa się w tajwańskiej firmie Inventec w jej zakładach w Chinach.

Apple ani nie wytwarza urządzenia, ani nie ustala jego zawartości, tzn. muzyki, którą sprzedaje. Menedżerowie Apple stworzyli i zarządzają globalną siecią zasobów (firm, pracowników, pomysłów) do współtworzenia jedynego w swoim rodzaju doświadczenia z każdym ze swoich klientów – listy utworów w odtwarzaczu muzyki.

„Ale muzyka to produkt niematerialny” – będziesz kręcić nosem. – „Z takimi rzeczami jest łatwiej. Spróbuj zrobić coś takiego z czymś przeraźliwie materialnym… z chlebem, jogurtem…”

Albo z oponami… z oponami do ciężarówek. Wystarczająco materialne? To w końcu guma i sprężone powietrze.

Od dziesiątków lat model biznesu w tej gałęzi jest taki sam. Jest to tradycyjny model z firmą jako punktem centralnym, skoncentrowany na produkcie. Dostawcy sprzedają swoje produkty przeważnie na podstawie ich ceny, trwałości i znajomości ich marki przez kupujących. Struktura sieci dilerów i dystrybutorów jest dobrze znana. Praktyką przyjętą w gałęzi jest sprzedawanie produktów wytwórcom oryginalnego wyposażenia w nadziei, że właściciele pojazdów będą wymieniali opony na takie jakich używali dotychczas.

Rozważmy taką możliwość, że wytwórcy nie sprzedają opon, ale obciążają klienta rachunkami za usługi. Zawierają kontrakty z właścicielami taboru, ustalając ceny opon zależnie od liczby przejechanych kilometrów. Umowa dotycząca ceny będzie oparta na sposobie użytkowania opon z uwzględnieniem takich ogólnych czynników jak rodzaj ładunków (na przykład ciężkie ładunki), typowe struktury dróg (na przykład drogi przez miasta lub na długich dystansach) oraz cechy poszczególnych właścicieli taboru np. szkolenie swoich kierowców (dbanie o jakość kierowania pojazdem), utrzymywanie właściwego ciśnienia w oponach i jakość obsługi serwisowej (częstotliwość wymiany opon).

Opona jako produkt nadal istnieje i jest jądrem biznesu. Jednak przychody firmy są oparte na użytkowaniu opony, a nie na jednorazowym akcie jej sprzedaży. Biznes przesuwa się od pojedynczych transakcji (sprzedaż opony) do trwałych relacji z konsumentem (ciągłe bieżące pomiary użytkowania i możliwość sprzężenia zwrotnego dla lepszego użytkowania zależnie od użytkownika). Model przychodów zależy teraz od dokładności okresowych pomiarów zużycia opon oraz od parametrów zużycia, które są przejrzyste zarówno dla właściciela taboru, jak i dla spółki, dzięki czemu producent opon może udzielać specjalnych porad.

Model ten ma jeszcze inne zalety. Firma uzyskuje szczegółowe dane o tym jak w rzeczywistości poszczególni kierowcy prowadzą swoje pojazdy – poczynając od objętości i wagi przewożonych ładunków, prędkości jazdy i sposobów hamowania, aż po mnóstwo innych cech, które mogą być pomocne w procesie doskonalenia produktu.

Spółka nie musi się skupiać wyłącznie na użytkowaniu opon. Może też koncentrować się na bezpieczeństwie kierowcy. Może pomagać konkretnemu kierowcy w podwyższaniu kwalifikacji Przyjmijmy na przykład, że pewien kierowca przejechał zaledwie 20 000 mil na jednym zestawie opon, ale opony wykazują już wysoki stopień zużycia. Wyobraźmy sobie teraz, że instalujemy czujniki, które mierzą pracę opony w czasie rzeczywistym i przekazują dane do centralnego zespołu zgłoszeń firmy. Spółka zyskuje możliwość ostrzegania kierowców, w rzeczywistym czasie, aby byli ostrożni, zmniejszyli prędkość jazdy lub sprawdzili ciśnienie w oponach, a w szczególnych przypadkach udali się do najbliższej stacji obsługi i zmienili oponę.

Eksperyment z tego rodzaju biznesem z oponami od kilku lat przeprowadza w Stanach firma Goodyear. W Europie, gdzie fizyczne pomiary są ciągle jeszcze dokonywane ręcznie i przesyłane przez internet do centrali danych, wczesną wersję tego modelu usługi pilotuje firma Bridgestone.

W twoim wyzwaniu, podobnie jak zrobili to menedżerowie Apple i Goodyear, czeka cię intelektualne przejście w myśleniu o twojej firmie i jej produktach – przejście od stosunku transakcyjnego z klientem do stosunku usługowego. Kiedy uwaga skupia się na ulepszeniu zarządzania taborem – obejmującym obniżkę kosztów, zwiększenie bezpieczeństwa i podnoszenie kwalifikacji kierowców oraz lepszą znajomość dynamiki samochodu ciężarowego – koncepcja jądra wartości przesuwa się od fizycznego produktu (opona) na szczebel usług i rozwiązań (obniżka kosztów ogólnych) i doświadczeń (dla poszczególnych kierowców).

Tradycyjne branże takie jak produkcja opon, przemysł obuwniczy, brania filmowa i rozrywkowa, reklama, ubezpieczenia na życie, ubezpieczenia nieruchomości oraz ubezpieczeniu zdrowotne dla osób z długotrwałym inwalidztwem, rozwijają się w tym właśnie kierunku. Twój biznes wcale nie jest inny. Wszystkie branże – od cementu po silniki odrzutowe, edukację i ochronę zdrowia, od zabawek dla dzieci po dostarczanie paczek – przechodzą tę samą transformację. Jeżeli menedżerowie nie uznają tego trendu i nie zorganizują się, aby opracować własne rozwiązania oparte na Nowej Innowacji i w ten sposób konkurować w nowym środowisku, to pozostaną w tyle. A w końcu podzielą los dinozaurów.

Jeśli teraz na poważnie zainteresowało cię wyzwanie, w opracowaniu pomysłu dla twojej branży pomoże ci książka „Nowa era innowacji” C.K. Prahalada i M.S. Krishnana (Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010). Znajdziesz w niej m.in. szczegółowy opis koncepcji Nowej Innowacji, przykłady kilku innych firm oraz wskazówki wdrożeniowe. Książka jest dostępna w księgarniach i na stronie www.ksiegarnia.pwn.pl.

Źródło: „Nowa era innowacji” C.K. Prahalada i M.S. Krishnana (Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010)