Czy łatwo namówić przeciętnego inżyniera do obejrzenia filmu "Kiedy Harry poznał Sally"? Niełatwo. A jeśli go nawet zobaczy, ma problem z jego odbiorem. Nie, nie dlatego, że nie jest dość mądry. Zwyczajnie - w jego mniemaniu w tym właśnie obrazie nic się nie dzieje. Bo i akcji nie ma, i jedna rzecz nie wynika jasno z drugiej, a w dodatku przez cały czas na ekranie króluje gadanie. Ten właśnie przykład przytoczyła Iwona Majewska-Opiełka, psycholog biznesu i twórca programu szkoleń służących doskonaleniu charakteru. Mógłby on pozostać tylko żartobliwą historyjką, gdyby nie to, że można z niego wysnuć całkiem poważny wniosek: jeśli ktoś nie jest w stanie obejrzeć filmu opartego na emocjach, gdzie jedynym rodzajem akcji jest akcja psychologiczna, oznacza to, że ma słabo rozwiniętą inteligencję emocjonalną. I w efekcie - problemy z rozwijaniem tzw. miękkich kompetencji. Tymczasem te właśnie kompetencje coraz bardziej liczą się w biznesie XXI wieku.
Z badań przeprowadzonych przez MillwardBrown SMG/KRC na zlecenie Kompanii Piwowarskiej wynika, że w opinii szefów wielu firm nie wiedza merytoryczna, lecz właśnie umiejętności miękkie - a więc wszystkie te, które sprawiają, że potrafi się współdziałać z innymi ludźmi - stanowią o potencjale pracownika i jego przydatności dla przedsiębiorstwa. Co więcej, nie stosuje się tutaj taryfy ulgowej dla osób na stanowiskach specjalistycznych, czyli inżynierów lub informatyków. A właśnie oni - menedżerowie z wykształceniem technicznym - mają najwięcej problemów z kompetencjami miękkimi.

Nauka na żywym organizmie

Boleśnie doświadczył tego Leszek Popiołek, obecnie główny technolog Kompanii Piwowarskiej. Z wynikiem bardzo dobrym ukończył chemię spożywczą na Politechnice Łódzkiej i naszpikowany wiedzą techniczną, zaledwie po miesiącu stażu, został kierownikiem zmiany w browarze Warka.
- Nagle musiałem zarządzać ludźmi, nie mając o tym zupełnie pojęcia - wspomina Leszek Popiołek. - Nie wiedziałem, jak z nimi postępować, jak zmotywować podwładnych do efektywnej pracy. Czułem w związku z tym, że nie jestem menedżerem, tylko karbowym, stróżem pilnującym wypracowywania normy. Uczyłem się na własnych błędach, np. próbowałem podnosić na kogoś głos i patrzyłem, jaki to przyniesie efekt. To było okropne, bo eksperymentowałem na żywym organizmie.
Koledzy Leszka Popiołka ze studiów przechodzili taką samą twardą szkołę w innych firmach.
- Młodzi, dwudziestokilkuletni ludzie musieli namówić do współpracy stare wygi około pięćdziesiątki - opowiada technolog. - To było praktycznie niewykonalne, bo nie wiedzieli, w jaki sposób to zrobić.
Zdaniem Iwony Majewskiej-Opiełki, problem rozpoczyna się tak naprawdę od dnia urodzenia. Bo właśnie od rodziców, "na dzień dobry" dostaje się wrodzone zdolności do konkretnego logicznego myślenia. Rozwijająca się lepiej lewa półkula mózgu sprawia, że niemal automatycznie wybiera się techniczne kierunki studiów. Kilka lat codziennego obcowania z liczbami, a nie z przedmiotami ogólnymi, rozbudowującymi myślenie twórcze oraz holistyczne widzenie świata i ludzi sprawia, że w czasie studiów umiejętności miękkich nijak nabyć nie można. Nie oznacza to jednak, że na ich wyćwiczenie jest już za późno. Najważniejsze, by zdać sobie sprawę, że poza wiedzą merytoryczną istnieje jeszcze to "coś".
- Na szkoleniach z zakresu miękkich umiejętności i rozwijania inteligencji emocjonalnej kadrze technicznej towarzyszy czasem wielkie zdziwienie, wręcz osłupienie - mówi Iwona Majewska-Opiełka. - Menedżerowie dziwią się choćby, gdy ich podwładni skarżą się na brak komunikacji. Jak to nie ma komunikacji, pytają, przecież przesłaliśmy informacje internetem. Nie zdają sobie sprawy ze sfery komunikacyjnej związanej z gestem, ruchem, z dodatkowym słowem i tym, jakie to jest słowo. Dla nich liczy się konkret, wykonanie zadania albo nie. Koszty psychiczne z tym związane - czy to ich, czy też ludzi, którymi kierują - to dla nich abstrakcja.