Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Do you feel you have reached a barrier at work that is preventing you from developing your full potential? Do you want to fast-track your career and rise to a C-level position? Or perhaps you aspire to achieve a significant salary increase in the short term?
Co dziesiąty Polak nie lubi swojej pracy, a co trzeci chce ją zmienić w ciągu najbliższego roku. Nie chodzi jednak tylko o pieniądze. Ten smutny obraz mogłyby zmienić ciekawe dodatki pozapłacowe, więcej dni wolnych i większa elastyczność w zakresie czasu i miejsca pracy.
Połowa Polaków odczuwa silny stres w pracy każdego dnia. Najbardziej zestresowane są kobiety, Zetki i osoby pracujące zdalnie. Do tego dochodzi brak wsparcia ze strony firm w zachowaniu równowagi między życiem prywatnym a zawodowym, na co skarży się co piąty pracownik. Co siódmy w ogóle nie identyfikuje się z wartościami firmy, w której pracuje. Chociaż ogólny obraz nie wygląda dramatycznie, 7 na 10 Polaków pozytywnie ocenia swój dobrostan, to szczegółowe dane ujawniają rosnące ryzyko wypalenia zawodowego wśród wielu grup pracowników.
Fot. Shutterstock
- Praca prezesa to praca z ludźmi - mówi Tomasz Klekowski, dyrektor Intela na region Europy Centralnej i Wschodniej. - Dobra komunikacja, umiejętność słuchania i wrażliwość międzykulturowa to krytyczne obszary związane z zarzą dzaniem firmę. Kiedy w pewnym momencie budowaliśmy międzynarodowy zespół zarządzają cy i kształtowała się tożsamość naszego regionu, umiejętności te okazały się kluczowe. Np. różnice kultur na Bałkanach, w Polsce i na Słowacji oraz w krajach Bałtyckich są tak duże, że nie można ich ignorować, a zbudowanie spójnego międzynarodowego zespołu wymaga doskonałego wzajemnego zrozumienia. W takich przypadkach rozwinięte zdolności interpersonalne są bardzo pomocne.
Według Tomasza Klekowskiego umiejętności miękkie szefa to przede wszystkim rozumienie ludzi i indywidualne dopasowywanie do nich stylów zarzą dzania.
- Nie chodzi tu o stosowanie socjotechniki. Najważniejsza w dobrym funkcjonowaniu zespołu jest współpraca polegająca na zaufaniu. Trzeba być prawdziwym - przekonuje.
Nie należy lekceważyć roli szkoleń. Pomagają one kształtować umiejętności interpersonalne, wyostrzają percepcję i dają dodatkową perspektywę na kwestie związane z zarzą dzaniem ludźmi. Nie dostarczą co prawda gotowych czarno-białych schematów, ale rozwijają techniki zarzą dzania, pozwalając menedżerom lepiej wykorzystać swój potencjał.
Doświadczenia Tomasza Klekowskiego w pracy z menedżerami potwierdzają opinię, że najlepsi są szefowie o dominującym nastawieniu na cel, ale nie lekceważą cy budowania dobrej atmosfery pracy; podobnie jak szefowie nastawieni na zapewnienie dobrego klimatu, ale przywiązujący dużą wagę do osią gania wyników. Jedni i drudzy wykorzystują tzw. umiejętności miękkie. Wśród cech dobrego szefa wymienia on empatię, umiejętność słuchania i prowadzenia dyskusji, szczerość, naturalność, uczciwość wobec drugiej osoby.
- Wśród umiejętności osobistych szefów największych przedsiębiorstw na pierwszym miejscu należy umieścić zdolność do godzenia sprzeczności, której niezbędnym elementem jest umiejętność dystansowania się - mówi z kolei Leszek Zdrodowski, partner w firmie doradczej KEY Polska. Nie chodzi o bezduszność, ale o godzenie wrażliwości potrzebnej do w pracy z ludźmi z celami organizacji. Determinacja w dą żeniu do osią gania wyników jest konieczna.
Wśród typowych paradoksów związanych z inteligencją emocjonalną szefa Leszek Zdrodowski wymienia stałość (w dążeniu do celu) i elastyczność (zdolność improwizacji, modyfikacji planów i podejmowania ryzyka, gdy pojawia się okazja biznesowa). Inne cechy, według niego szczególnie cenne na stanowiskach szefów firm to dar tworzenia wizji i angażowania ludzi w jej realizację. Ważne są także kompetencje polityczne. Oznaczają one przede wszystkim umiejętność poruszania się na rynku, poszukiwania aliansów, dogadywania się z innymi szefami, oraz budowania zaplecza dla firmy poprzez wspólne przedsięwzięcia realizowane z innymi.
Nieograniczanie się do jednego wymiaru rzeczywistości wymienia z kolei jako podstawową cechą szefa Wojtek Szymankiewicz, dyrektor generalny ADT/Tyco Polska.
- Jednowymiarowy szef przypomina świetnego analityka, który opracował strategię, wysłać e-mailem do ludzi i po pół roku bardzo się zdziwił, że nie jest ona realizowana - podaje przykład Wojtek Szymankiewicz. - W końcu uznał, że popełnił błą d, więc rozpisał strategię na zadania, wyznaczył odpowiedzialnych i daty ich rozliczania. I nadal po pół roku dziwił się, że nie ma efektów. Nie będzie ich, jeżeli ludzie nie poczują się odpowiedzialni za swoje zadania, jeśli nie uwierzą w ich sens.
Liderzy potrzebują inteligencji emocjonalnej właśnie po to, by przekazać ludziom wiarę i odkryć sens działań.
Według dyrektora ADT/Tyco w Polsce inną kluczową kompetencją miękką szefa jest pokora. Wyzbycie się pychy, pozwala dostrzec wartość nawet w osobach na najniższych stanowiskach.
- To właśnie pokora pozwala zobaczyć świat wielowymiarowo - podkreśla Wojtek Szymankiewicz. - Menedżer, który w gabinecie prezesa jest miłym i grzecznym człowiekiem, a wobec pracownika recepcji - aroganckim gburem, pozostaje bardzo jednowymiarowy. Kiedy sam zostanie szefem, nie będzie umiał zarazić innych swoją wizją
10 najważniejszych umiejętności miękkich szefa| Asertywne zachowania: 1. Stanowczość bez przymusu, 2. Ugodowość bez uległości. |
| Asertywna komunikacja: 3. Aktywne słuchanie, 4. Rozwiązywanie konfliktów metodą win-win, 5. Unikanie rozwiązywania konfliktów przez konfrontację. |
| Przywództwo: 6. Wytworzenie poczucia jedności w zespole, 7. Przekazywanie zespołowi swojej energii i zapału, 8. Eliminacja uczucia strachu pracowników, 9. Nie stosowanie zasady kija i marchewki. 10. Budowanie współpracy i eliminacja współzawodnictwa. |
Inteligencję emocjonalną
, w odróżnieniu od zwykłej inteligencji, można rozwijać. To dobra wiadomość. A jednak osoby, które z natury nie są
np. empatyczne, gdy zaczynają
ćwiczyć aktywne słuchanie, wydają
się często nieznośne przez wymuszoną
i sztuczną postawę.
Jak sprawić, by umiejętności miękkie nie były odbierane przez ludzi jako narzędzia wywierania wpływu, a wysiłki zmierzające do poprawy komunikacji nie zostały odebrane jako manipulacja?
- Jeżeli rzeczywiście jest się uczciwym, osią gnięcie autentyczności zachowań to tylko kwestia czasu - uspokaja Wojtek Szymankiewicz. - Uczestnicy "Tańca z gwiazdami" na począ tku też poruszają się bardzo niezdarnie, by pod koniec show płynnie tańczyć. Moja żona, która poznała mnie jako młodego inżyniera o ścisłym, wręcz zero-jedynkowym umyśle, stwierdziła, że nie przypuszczała, że tak bardzo mogę się zmienić. Oczywiście niektórzy mają pewne predyspozycje, ale ćwiczyć możemy wszyscy.
Paweł Berłowski - Dziennikarz niezależny
