Jak zachowuje się ktoś, o kim mówimy, że wyróżnia się inteligencją emocjonalną? Czy ma on jakieś „znaki szczególne”?
Guru inteligencji emocjonalnej, Daniel Goleman definiuje ją jako „zdolność rozpoznawania uczuć własnych i innych, zdolność motywowania się i kierowania emocjami zarówno własnymi, jak i osób, z którymi łączą nas jakieś więzi.”
Zdaniem psychologów Petera Saloveya i Johna Mayera o tym, czy mamy do czynienia z osobą emocjonalnie inteligentną w codziennych relacjach podpowiada nam intuicja oparta na obserwacji.

Inteligencja emocjonalna stała się kluczowym elementem sukcesu w szeroko pojętych relacjach prywatnych i zawodowych. Warto zatem przyjrzeć się, jak na nie wpływa, na przykład w ramach realizowania przez menedżera jego podstawowych funkcji wobec pracownika.

Planowanie

Główną umiejętnością szefa w zakresie planowania jest formułowanie dalekosiężnego lub doraźnego celu dla pracownika. Niezależnie od tego, kiedy ma być osiągnięty, cel musi być określony tak, by pracownik miał pełną świadomość za co odpowiada. Emocjonalnie inteligentny szef zanim przekaże cel do realizacji, przemyśli, jak go sformułować, by dawał gwarancję osiągnięcia sukcesu oraz jak się on ma do kompetencji pracownika. I nie chodzi tu o to, by każdy cel był porywający i dostarczał epokowych doświadczeń rozwojowych. Nie przesadzajmy, bywają cele rutynowe, prozaiczne, ale konieczne do osiągnięcia. Rolą szefa jest sprawić, by pracownik czuł, że nawet te oczywiste i powtarzalne cele nie są traktowane lekceważąco.
Emocjonalnie inteligentny szef zastanowi się, komu i dlaczego powierza określony cel i czy wyznaczony pracownik miał kiedyś możność zastosowania umiejętności potrzebnych do jego realizacji. Zastanowi się też, czy taki cel dla tego właśnie pracownika jest motywujący.
Szef stojący w obliczu wyzwania, jakim jest planowanie celów użyje inteligencji emocjonalnej, aby przewidzieć reakcje pracowników i przekonująco uzasadnić swoje decyzje.
Co robi inteligentny emocjonalnie pracownik, gdy nie wie jeszcze, jakie cele przypadną mu do realizacji? Analizuje, choćby w skrytości ducha, jakie swoje kompetencje miał okazję dotąd zademonstrować, a w jakich czuje się słabiej. Wyciąga wnioski n/t własnych umiejętności. Dzięki temu będzie mógł mówić z szefem zarówno o swoich atutach, jak i aspektach rozwojowych bez obawy, a za to ze świadomością własnej wartości i wkładu do pracy zespołu/organizacji.
Używając kryteriów z miernika inteligencji emocjonalnej, w ramach planowania inteligencja emocjonalna szefa przejawi się przede wszystkim w zakresie empatii i umiejętności społecznych, u pracownika zaś – w zakresie samoświadomości i umiejętności społecznych.
Czym objawi się brak emocjonalnej inteligencji u szefa planującego cele dla pracowników? Np. tym, że będzie odraczał ich sformułowanie, a ostatecznie określi je „na szybko”, bez analizy ich relacji z kompetencjami pracowników, uzasadniając swe działanie brakiem czasu, („Biznes to nie przedszkole”, „Co go nie zabije to wzmocni”). Może też żywić przekonanie, że cele są oczywiste, przychodzą „z góry” i nie ma nad czym zastanawiać się.
Czego można spodziewać się po mało inteligentnym emocjonalnie pracowniku, „czekającym” na cele do realizacji? Na przykład tego, że z góry założy, iż cele będą głupie, a rozmowa z szefem zainteresuje go tylko pod kątem ewentualności otrzymania podwyżki. Taki pracownik może też „zaciąć się” w sobie i uznać, że mu wszystko jedno, bo praca to tylko niewdzięczny obowiązek służący zarabianiu pieniędzy.

Organizowanie

Kluczową umiejętnością menedżerską dla tej funkcji jest delegowanie. Operacyjnie sprowadza się ona do poprowadzenia rozmowy delegującej. Inteligencja emocjonalna szefa objawia się tu przede wszystkim w przeprowadzeniu rozmowy adekwatnej do poziomu kompetencji pracownika. Czasem będzie więc ona dłuższa i będzie polegać na nauczeniu pracownika metody działania, kiedy indziej będzie raczej kontrolnym pytaniem, jak pracownik chce stawiany cel osiągnąć. W jeszcze innym wariancie szef będzie musiał wysłuchać obaw pracownika niepewnego, iż sobie ze stawianym celem poradzi.
Emocjonalnie inteligentny szef, poza świadomością emocji własnych, dostrzeże emocje pracownika. I nawet jeśli będzie odczuwał zniecierpliwienie, że np. pracownik znowu „marudzi” albo złość, że np. pracownik reaguje oporem, podejmie rozmowę z pracownikiem o tym, jak jego uczucia ograniczają akceptację celu oraz jak temu przeciwdziałać. W sytuacji, gdy pracownik podejdzie do celu entuzjastycznie, emocjonalnie inteligentny szef nie ulegnie złudzeniu, że owe emocje gwarantują zdolność poradzenia sobie z celem tylko sprawdzi, czy pracownik ma dostateczne kompetencje merytoryczne.
Pracownik inteligentny emocjonalnie podczas rozmowy delegującej będzie uważnym słuchaczem, ale zadba też o swoje potrzeby, dopytując szefa o rzeczy, które nie są dla niego jasne. Skorzysta z przyzwolenia na ujawnianie swoich wątpliwości świadom, że uczciwe omówienie ich daje szansę na uzyskanie odpowiedniej pomocy i w sumie na powodzenie w realizacji celu.
Emocjonalnie inteligentny, delegując obowiązki, demonstruje przede wszystkim dużą samoświadomość, samoregulację oraz empatię. Pracownik o wysokiej inteligencji emocjonalnej w procesie delegowania wykazuje zwłaszcza dużą samoświadomość, samoregulację oraz motywację.
Jak się zachowają w czasie delegowania szef i pracownik o mało rozwiniętej inteligencji emocjonalnej? Szef najprawdopodobniej będzie delegował, nie dopuszczając pracownika do głosu: zbyt rozwlekle lub zbyt skrótowo. Uzna, że przecież „mówi wyraźnie” i jak pracownik nie rozumie to znaczy, że się do tej roboty nie nadaje. Być może wybierze mailową formę kontaktu nawet, gdy ten twarzą w twarz jest możliwy lub też „rzuci pracownika na głęboką wodę”, traktując to jako sposób na sprawdzenie i ocenę, co zrobi pracownik zagubiony w niejasności oczekiwań i/lub zasobów.
Niewielka inteligencja emocjonalna pracownika zaowocuje emocjami nieadekwatnymi do sytuacji (np. nadmiernym lękiem, nawykowym znudzeniem albo bezkrytyczną akceptacją) oraz ekspresją (kłótliwość dla zasady lub pochopne wyrażanie zgody na wszystko).