Prawda jest taka, że zatrudnianie panikarzy rzadko się opłaca. Na stanowiskach kierowniczych są oni koszmarem dla swoich współpracowników i – z czego rzadziej sobie zdajemy sprawę – źródłem niepotrzebnych kosztów. Budzą się w środku nocy zlani potem i zaczynają nerwowo analizować: „w raporcie przygotowanym na dzisiejsze posiedzenie rady nadzorczej na pewno jest błąd!”. Potrafią na finiszu realizacji wielkiego projektu zwoływać naradę całego zespołu, bo dopadły ich wątpliwości. Na co dzień potrafią działać racjonalnie, bywają bardziej otwarci na innych, wyrozumiali. Problemy zaczynają się, gdy wpadną w panikę.

Tylko i aż chemia

Shirley Trickett, autorka książki „Spokojnie, to tylko panika”, wylicza uczucia, które towarzyszą atakom paniki: lęk przed utratą kontroli, konsternacja, dezorientacja, poczucie nierealności, nadmierna wrażliwość na zewnętrzne bodźce, smutek, rozdrażnienie.
W praktyce wygląda to tak: „wszystko wymyka mi się z rąk”, „mam wrażenie, że nie ogarniam całości i na pewno coś ważnego przeoczę”, „czy ja na pewno podpisałam te dokumenty?”, „drażni mnie każdy dźwięk, przeszkadza światło...”. Towarzyszą temu objawy wegetatywne: drżenie rąk, kołatanie serca, pocenie się, uczucie ściśniętej klatki piersiowej, zawroty głowy, dzwonienie w uszach, napięcie mięśni, a nawet omdlenia.
Lekarze są zgodni: panika to wyolbrzymiona odpowiedź organizmu na lęk. A lęk to reakcja chemiczna zachodząca w mózgu, uruchamiająca cały szereg kolejnych reakcji. Granica między fizjologicznymi reakcjami lękowymi a patologicznymi jest płynna. W skrajnych przypadkach panikarze nie obejdą się bez pomocy psychoterapii i leków.

Pożyteczny stres

Na szczęście większość firmowych panikarzy potrzebuje jedynie trochę treningu, by zapanować nad swoimi lękowymi reakcjami i... porządnego urlopu! Zazwyczaj działają w warunkach długotrwałego stresu. Ostry, nagły i krótkotrwały stres, jest w gruncie rzeczy pożyteczny: powoduje mobilizację energii, podnosi poziom możliwości poznawczych. Stres przewlekły oznacza wyłącznie straty. Zacznijmy więc od wysłania szefów-panikarzy na zaległe urlopy i ograniczenia im możliwości przebywania w pracy po godzinach!

Seria reakcji

Jeszcze innym powodem panikowania mogą być zapomniane wydarzenia. Mózg, który w ciągu sekundy odbiera mnóstwo informacji, bez naszej świadomości przewiduje, co wydarzy się za chwilę, oblicza możliwe rozwiązania sytuacji. Do tych obliczeń wykorzystuje gromadzone przez całe życie informacje. Jeśli na początku kariery zawodowej zakodował negatywne skojarzenia z pracą, to teraz, w sytuacjach wymagających mobilizacji, uruchomione zostają właśnie tamte skojarzenia. Mimo pozycji zawodowej, stanowiska, licznych osiągnięć – mózg panikarza skorzysta z tamtych informacji i uruchomi całą serię reakcji. Dlatego tak ważne dla firm jest tworzenie specjalnych programów wprowadzania młodych pracowników. To, czego się nauczą na początku, procentować będzie nawet tuż przed przejściem na emeryturę.

Dobrzy źli aktorzy

W każdej większej organizacji spotkamy też panikarzy pozornych. To ci, którzy bardziej udają, niż panikują. Uwierzyli, że wytwarzanie nieustannego wrażenia, że za chwilę wszystko się zawali, dobrze motywuje pracowników, mobilizując ich do pracy.
„Mój pierwszy szef doprowadzał nas do szału, bo za każdym razem, kiedy wchodził do hali, wymachiwał rękami, łapał się za głowę i ryczał, że jak tak dalej pójdzie, wszystkich nas stąd wyrzucą. Po czym wracał do swojego biura, siadał z nogami na biurku i spokojnie czytał gazetę.

Blokowanie zmian

Przemęczeni, ze złymi doświadczeniami, czy pozoranci-panikarze na stanowiskach kierowniczych są w gruncie rzeczy źródłem strat firmy.
Wydajność pracy przy szefach-panikarzach spada. Takie osoby potrafią organizować dwa razy więcej zebrań, narad i odpraw. Wszystkie organizowane przez nie spotkania trwają dłużej, niż wymaga tego omówienie spraw, ponieważ mnóstwo czasu traci się na „gdybanie” i rozważanie pozornych zagrożeń i niemożności, a nie rozwiązywanie konkretnych problemów. Panikarz marnuje czas swoich podwładnych, nękając ich nieustannymi pytaniami, przerywając im pracę częściej niż trzeba.
Jedną z podstawowych cech panikarza jest także niechęć do zmian głębsza niż u innych pracowników. Szeregowy pracownik-panikarz przy zmianach po prostu cierpi, szef-panikarz blokuje ich wprowadzanie. I tym samym generuje straty.

Oryginał artykułu ukazał się w wyd. Maj 2008 Personel i Zarządzanie