Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Do you feel you have reached a barrier at work that is preventing you from developing your full potential? Do you want to fast-track your career and rise to a C-level position? Or perhaps you aspire to achieve a significant salary increase in the short term?
Co dziesiąty Polak nie lubi swojej pracy, a co trzeci chce ją zmienić w ciągu najbliższego roku. Nie chodzi jednak tylko o pieniądze. Ten smutny obraz mogłyby zmienić ciekawe dodatki pozapłacowe, więcej dni wolnych i większa elastyczność w zakresie czasu i miejsca pracy.
Połowa Polaków odczuwa silny stres w pracy każdego dnia. Najbardziej zestresowane są kobiety, Zetki i osoby pracujące zdalnie. Do tego dochodzi brak wsparcia ze strony firm w zachowaniu równowagi między życiem prywatnym a zawodowym, na co skarży się co piąty pracownik. Co siódmy w ogóle nie identyfikuje się z wartościami firmy, w której pracuje. Chociaż ogólny obraz nie wygląda dramatycznie, 7 na 10 Polaków pozytywnie ocenia swój dobrostan, to szczegółowe dane ujawniają rosnące ryzyko wypalenia zawodowego wśród wielu grup pracowników.
Zarządzam kilkunastoosobowym zespołem. Jeden z moich współpracowników powiedział mi ostatnio, że moje zachowanie w sytuacjach stresujących stanowi problem. Przyznają, jestem panikarzem. Ale może to zespół powinien się dostosować do mojego charakteru? Czy to naprawdę problem?
Szef panikarz. Fot. Shutterstock
Prawda jest taka, że zatrudnianie panikarzy rzadko się opłaca. Na stanowiskach kierowniczych są oni koszmarem dla swoich współpracowników i - z czego rzadziej sobie zdajemy sprawę - źródłem niepotrzebnych kosztów. Budzą się w środku nocy zlani potem i zaczynają nerwowo analizować: "w raporcie przygotowanym na dzisiejsze posiedzenie rady nadzorczej na pewno jest błą d!". Potrafią na finiszu realizacji wielkiego projektu zwoływać naradę całego zespołu, bo dopadły ich wątpliwości. Na co dzień potrafią działać racjonalnie, bywają bardziej otwarci na innych, wyrozumiali. Problemy zaczynają się, gdy wpadną w paniką.
Shirley Trickett, autorka ksią
żki "Spokojnie, to tylko panika", wylicza uczucia, które towarzyszą atakom paniki: lęk przed utratą
kontroli, konsternacja, dezorientacja, poczucie nierealności, nadmierna wrażliwość na zewnętrzne bodźce, smutek, rozdrażnienie.
W praktyce wygląda to tak: "wszystko wymyka mi się z rą
k", "mam wrażenie, że nie ogarniam całości i na pewno coś ważnego przeoczą", "czy ja na pewno podpisałam te dokumenty?", "drażni mnie każdy dźwięk, przeszkadza światło...". Towarzyszą
temu objawy wegetatywne: drżenie rą
k, kołatanie serca, pocenie się, uczucie ściśniętej klatki piersiowej, zawroty głowy, dzwonienie w uszach, napięcie mięśni, a nawet omdlenia.
Lekarze są zgodni: panika to wyolbrzymiona odpowiedź organizmu na lęk. A lęk to reakcja chemiczna zachodzą ca w mózgu, uruchamiająca cały szereg kolejnych reakcji. Granica między fizjologicznymi reakcjami lękowymi a patologicznymi jest płynna. W skrajnych przypadkach panikarze nie obejdą się bez pomocy psychoterapii i leków.
Na szczęście większość firmowych panikarzy potrzebuje jedynie trochę treningu, by zapanować nad swoimi lękowymi reakcjami i... porzą dnego urlopu! Zazwyczaj działają w warunkach długotrwałego stresu. Ostry, nagły i krótkotrwały stres, jest w gruncie rzeczy pożyteczny: powoduje mobilizację energii, podnosi poziom możliwości poznawczych. Stres przewlekły oznacza wyłą cznie straty. Zacznijmy więc od wysłania szefów-panikarzy na zaległe urlopy i ograniczenia im możliwości przebywania w pracy po godzinach!
Jeszcze innym powodem panikowania mogą być zapomniane wydarzenia. Mózg, który w cią gu sekundy odbiera mnóstwo informacji, bez naszej świadomości przewiduje, co wydarzy się za chwilę, oblicza możliwe rozwiązania sytuacji. Do tych obliczeń wykorzystuje gromadzone przez całe życie informacje. Jeśli na począ tku kariery zawodowej zakodował negatywne skojarzenia z pracą , to teraz, w sytuacjach wymagających mobilizacji, uruchomione zostają właśnie tamte skojarzenia. Mimo pozycji zawodowej, stanowiska, licznych osiągnięć - mózg panikarza skorzysta z tamtych informacji i uruchomi całą serię reakcji. Dlatego tak ważne dla firm jest tworzenie specjalnych programów wprowadzania młodych pracowników. To, czego się nauczą na począ tku, procentować będzie nawet tuż przed przejściem na emeryturę.
W każdej większej organizacji spotkamy też panikarzy pozornych. To ci, którzy bardziej udają , niż panikują . Uwierzyli, że wytwarzanie nieustannego wrażenia, że za chwilę wszystko się zawali, dobrze motywuje pracowników, mobilizując ich do pracy.
"Mój pierwszy szef doprowadzał nas do szału, bo za każdym razem, kiedy wchodził do hali, wymachiwał rękami, łapał się za głowę i ryczał, że jak tak dalej pójdzie, wszystkich nas stąd wyrzuci . Po czym wracał do swojego biura, siadał z nogami na biurku i spokojnie czytał gazetę.
Przemęczeni, ze złymi doświadczeniami, czy pozoranci-panikarze na stanowiskach kierowniczych są
w gruncie rzeczy źródłem strat firmy.
Wydajność pracy przy szefach-panikarzach spada. Takie osoby potrafią
organizować dwa razy więcej zebrał, narad i odpraw. Wszystkie organizowane przez nie spotkania trwają
dłużej, niż wymaga tego omówienie spraw, ponieważ mnóstwo czasu traci się na "gdybanie" i rozważanie pozornych zagrożeń i niemożności, a nie rozwiązywanie konkretnych problemów. Panikarz marnuje czas swoich podwładnych, nękając ich nieustannymi pytaniami, przerywając im pracę częściej niż trzeba.
Jedną z podstawowych cech panikarza jest także niechęć do zmian głębsza niż u innych pracowników. Szeregowy pracownik-panikarz przy zmianach po prostu cierpi, szef-panikarz blokuje ich wprowadzanie. I tym samym generuje straty.
Oryginał artykułu ukazał się w wyd. Maj 2008 Personel i Zarzą dzanie
