Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Międzynarodowy Dzień Kobiet to dobry moment, aby przyjrzeć się praktykom wynagradzania na polskim rynku pracy. Z „Raportu płacowego 2026” Hays Poland wynika, że kobiety częściej od mężczyzn deklarują brak satysfakcji z wynagrodzenia oraz rzadziej osiągają najwyższe przedziały płacowe. Jest to trend dotyczący zarówno ogółu specjalistów, jak i wynagrodzeń oferowanych na stanowiskach menedżerskich i dyrektorskich. Dane te jednoznacznie pokazują, że równość płac wciąż pozostaje wyzwaniem na polskim rynku pracy.
Co dziesiąty Polak nie lubi swojej pracy, a co trzeci chce ją zmienić w ciągu najbliższego roku. Nie chodzi jednak tylko o pieniądze. Ten smutny obraz mogłyby zmienić ciekawe dodatki pozapłacowe, więcej dni wolnych i większa elastyczność w zakresie czasu i miejsca pracy.
Pomimo licznych działań na rzecz wyrównania szans kobiet i mężczyzn na rynku pracy, sytuacja, w jakiej znajdują się profesjonalistki pozostawia wiele do życzenia. W ankiecie przeprowadzonej przez agencję doradztwa personalnego Hays uprzedzenia i dyskryminacja ze względu na płeć ponownie zostały zidentyfikowane jako największa bariera utrudniająca kobietom rozwój oraz aktywny udział w rynku pracy. Jednocześnie 24 proc. respondentów uważa, że na przestrzeni ostatniego roku wśród ich pracodawców zmalało zainteresowanie kwestią równości i różnorodności (DE&I).
Irena Woźniak, Berenika Duda Gdyby zmniejszyć populację ziemską do liczby 100 osób zamieszkujących wioskę - zachowując proporcje dotyczące wszystkich istniejących ras, wyznań czy statusu materialnego - okazałoby się, że mieszka tam: 61 Azjatów, 12 Europejczyków, 13 Afrykanów, po 50 mężczyzn i kobiet, 26 osób rasy białej, 33 chrześcijan i 11 homoseksualistów. 14 osób nie umiałoby czytać, tylko osiem miałoby komputer, siedem posiadało co najmniej średnie wykształcenie, a aż 80 żyłoby w slumsach. Te wyliczenia sporzą dziła amerykańska agencja rządowa National Environmental Satellite and Information Service (NESIS).
Z kolei Departament Pracy USA podał, że do 2050 r. populacja w tym kraju zwiększy się o 50 proc., z czego grupy mniejszościowe będą stanowiły ponad połowę. Liczba osób starszych wzrośnie ponad dwukrotnie, więc do pracy pójdzie na pewno więcej niż obecnie kobiet i osób niepełnosprawnych.
Nic dziwnego, że w obliczu takich prognoz w amerykańskich firmach zapanowała moda na zarzą dzanie różnorodnością (diversity management). Korporacje pilnują , by zatrudniać pracowników różnią cych się płcią , wiekiem czy pochodzą cych z odmiennych kultur. Chcą już teraz dostosować się do tendencji, która za 40 - 50 lat będzie normą . W dodatku okazało się, że to się firmom po prostu opłaca. Z badań wynika przecież, że taka polityka poprawia wydajność, sprzyja kreatywności oraz daje poczucie bezpieczeństwa. Jednym słowem - ma same zalety.
- Mamy duży szacunek dla różnorodności - deklaruje Agnieszka Dziewulska, HR manager Hewlett-Packard Polska. - Dlaczego? To proste. Gdy ludzie czują się komfortowo, firma zyskuje.
We wszystkich filiach HP na świecie obowią
zuje niepisana 'diversity policy', zakazująca dyskryminacji pod każdym względem. są
także programy uwzględniajace potrzeby pracowników. Między innymi w polskim oddziale korporacji funkcjonuje od kilku lat program dla młodych rodziców - Maternity Leave Policy. Dzięki niemu pracownice z co najmniej rocznym stażem pracy otrzymują
po urlopie macierzyńskim dodatkowe osiem tygodni płatnego w 80 proc. urlopu. Potem mogą
wracać do pracy stopniowo, na część etatu. Jeżeli pozwala na to zakres obowią
zków, mogą
też pracować w domu, gdyż firma płaci za stałe łą
cze i zapewnia laptopa. Z tych przywilejów coraz chętniej korzystają
również młodzi ojcowie.
- Kobiety nie boją się poinformować o spodziewanych narodzinach dziecka, ponieważ wiedzą
, że na ich miejsce zostanie przyjęty pracownik tymczasowy - wyjaśnia Agnieszka Dziewulska.
- A mogą powrócić do pracy nawet po dwóch latach. Ważne jest zaufanie i komunikacja oraz to, że chcą do nas wrócić. Bardzo starannie dobieramy ludzi, więc zależy nam, żeby pracowali dla nas jak najdłużej.
Na inny pomysł wpadł IBM. We współpracy z konsultantami amerykańskiej firmy WFD przeprowadził analizę potrzeb pracowników zatrudnionych w warszawskim biurze. Dzięki temu powstał w korporacji m.in. wewnętrzny portal dla opiekujących się dziećmi oraz osobami starszymi. Opracowano również program współpracy z przedszkolami i młodymi matkami ('Bą dźmy w kontakcie'), które dostają laptopy oraz mogą prowadzić tzw. home office, czyli biuro w domu. Mają także możliwość podnoszenia kwalifikacji, uczestniczą c w szkoleniach e-learningowych.
- Uświadamiamy w ten sposób pracownikom, że dalszy rozwój zależy wyłą cznie od nich samych - mówi Katarzyna Turmińska, rzecznik IBM Polska. - Polityka dbania o równość szans wzmacnia ich zaangażowanie i lojalność, co się przekłada na motywację. Z kolei firma ma pewność, że zatrudnia rzeczywiście najlepszych specjalistów w swoich dziedzinach.
Choć branża IT ma opinię środowiska zdominowanego przez mężczyzn, to m.in. dzięki takim działaniom ponad 30 proc. zespołu IBM w Polsce stanowią kobiety (wśród menedżerów najwyższego szczebla - 21 procent).
Jasne zasady rekrutacji i przyznawania awansów, sprawiedliwe premiowanie kompetencji oraz wiedzy, a także równy dostęp do szkoleń są podstawą efektywnego zarzą dzania różnorodnością . Niestety, dla wielu działających w Polsce firm to tylko marketingowe frazesy. Niemal każdy pracodawca deklaruje walkę z dyskryminacją ze względu na płeć, wiek, wyznanie czy wygląd. I... na deklaracjach najczęściej się kończy. Wprawdzie wszyscy się zgadzają , że otwartość i poszanowanie praw pracowników to droga do sukcesu, ale na rozwiązania wychodzące naprzeciw ich potrzebom nie ma pieniędzy ani - co ważniejsze - chęci. Najczęściej dyskryminowane są kobiety.
Raczej rzadkością niż normą są standardy, jakie obowią zują np. w Laboratorium Kosmetycznym Dr Irena Eris, gdzie stwarza się kobietom możliwość łą czenia obowią zków domowych i zawodowych (m.in. nie pomijanie przy awansach kobiet przebywających na urlopach macierzyńskich). Irena Eris nie ma jednak poczucia, że jej firma robi coś specjalnego:
- Nie mamy żadnych programów promujących politykę równości ani sztucznych parytetów. Zawsze starałam się widzieć w pracownikach przede wszystkim wartościowych ludzi, a nie kobiety czy mężczyzn. Wydaje mi się, że to zupełnie wystarczy, by stworzyć w firmie klimat partnerstwa i zaufania.
Oczywiście, dużo łatwiej o atmosferę równości w przedsiębiorstwie współzarzą dzanym przez kobietę i zatrudniajacym jedynie 38 proc. mężczyzn... Irena Eris broni się jednak zdecydowanie przed etykietką feministki.
- Po prostu zdają sobie sprawę z potrzeb, które mają panie, to naturalne - mówi. - Szefowie nie prowadzą domów, nie robią zakupów i nie zajmują się dziećmi, zatem o pewnych sprawach czasem zwyczajnie nie mają pojęcia. Niekiedy naprawdę trudno ich winią za to, że nie mogą się wczuć w sytuację młodej matki.
Tymczasem taka matka jest najczęściej pracownikiem wyją tkowo zdyscyplinowanym i zmotywowanym. Jeśli już pracuje, to na najwyższych obrotach. Nie traci czasu na biurowe plotki przy automacie z kawą czy częste przerwy na papierosa, bo musi wyjść z biura przed siedemnastą , żeby odebrać dziecko od opiekunki albo z przedszkola. Częste zwolnienia lekarskie to mit, ponieważ kobiety, którym zależy na pracy, prędzej zorganizują rodzinno-są siedzką sieć wsparcia albo będą pracować w domu, niż pozwolą sobie na dwutygodniową nieobecność w firmie.
Zaangażowanie młodych mam docenia także IKEA (aż 70 proc. zatrudnionych tu osób to kobiety), która, jak wiele skandynawskich firm, bardzo dba o standardy diversity. Stanowiska menedżerskie zajmują tu i kobiety, i mężczyźni, osoby młode i starsze.
- Różnorodność jest wartością samą w sobie, dlatego staramy się o nią dbać na wielu poziomach, a jednym z przykładów może być wiek pracowników - opowiada Berenika Duda Uhryn, szefowa HR części dystrybucyjnej IKEA na Europę Centralną i Północną . - Sama do niedawna w zespole miałam osoby od 24 do 55 lat, co było zarówno wyzwaniem, jak i wielką inspiracją dla wszystkich w grupie.
- Zatrudnianie osób w różnym wieku jest cenne ze względu na wymianę doświadczeń i pomysłów, uczy tolerancji, szacunku - podkreśla Irena Woźniak, szefowa rozwoju sieci IKEA w Polsce.
Podobnie myślą w Motoroli. Każdy pracownik-mężczyzna z okazji zostania ojcem dostaje pięć dodatkowych dni wolnego, które może spędzić z rodziną . Kobiety podczas urlopu macierzyńskiego mogą zachować komórką, samochód służbowy lub komputer.
- Staramy się, żeby pracownice mogły z nami utrzymać kontakt - mówi Lucyna Wiskowska, dyrektor personalna Motoroli, która sama, od kiedy tu pracuje, urodziła dwoje dzieci. - U nas kobieta spodziewająca się dziecka nie zostaje wyrzucona poza nawias. Jedna z koleżanek otrzymała awans, gdy była w siódmym miesiącu cią ży. Taka polityka naprawdę procentuje. Wszystkie młode mamy wracają do pracy zaraz po urlopie macierzyńskim. W okresie cią ży chętnie przychodzą do pracy, a nadużywanie zwolnień lekarskich właściwie się nie zdarza.
Wydaje się więc, że aby zyskać pracowniczą wdzięczność - i przy okazji miano firmy przyjaznej - wystarczy niewiele. Ludzie są bardziej wydajni i lojalni, gdy czują się komfortowo. Nie boją się, że wraz z dłuższą chorobą czy założeniem rodziny stracą pracę i mają poczucie, że pracodawca traktuje ich po partnersku.
